Выйдите из своего пузырька: какими должны быть руководители во время кризиса?

Той, що виглядає від'єднаним або таким, що втратив зв'язок з реальністю в моменті, програє.

Читайте также: Роботу ніхто не скасовував: вісім помилок, які виникають при роботі з дому

Не допустити розривів емпатії

Крім реальних оперативних дій, що лідер має здійснювати для подолання кризи, крім формування стратегії на часи "після", у лідера ще є життєво важлива задача – комунікація. Вона має бути спрямована у дві сторони: долати розрив між організацією та суспільством, і уникати розривів всередині організації. Леслі Гейнс-Росс, головний стратег по репутації в компанії зі зв'язків з громадськістю Weber Shandwick, наводить такі результати досліджень: "85 % глобальних споживачів формують репутаційні враження про компанії, засновані на тому, як компанії реагують під час кризи".

Кризові комунікації: захист чи..?

Як правило, у великих (міжнароних чи вітчизняних) компаній є ті, хто здійснює кризові комунікації. Але за великим столом для нарад, умовно кажучи, між тим, хто "готує текст", і тим, хто "приймає рішення", сидять головний юрист і фінансовий директор. Поради і рішення останніх цінні і важливі у реагуванні на кризу, та їх природа і бізнес-роль спонукають їх "грати у захисті", оскільки їх нічними примарами є судові позови та звіти перед акціонерами. Тоді як комунікатор має "грати на випередження". Коли захисні тенденції переважують рекомендації фахівця з комунікацій, повідомлення компанії може виглядати "глухим" і створювати враження "розриву" емпатії.

Стратегічні лідери та керівники, яким випала нелегка доля вести компанію у часи кризи, мають пам'ятати про ефективне спілкування. Чи не ключова потреба сьогодні – мати в арсеналі комунікативних навичок "мову щирого співчуття". Мені здалися доречними поради Эрік Дж. МакНалті, співавтора книги "Ти це: криза, зміни та як керувати, коли це важливіше за все" (PublicAffairs, 2019). Можна також почитати його статті про лідерство та організаційну культуру.

Експерт пропонує нам кілька питань, на які варто звернути особливу увагу і ситуації кризи.

1. "Не забувайте бути людиною", радить МакНалті. Ті, хто досягли вершин в ієрархічній піраміді або, як кажуть, отримали "кутовий кабінет", досягли цього в інтенсивній конкурентній боротьбі, а значить випрацювали "надлишкову маскулінність". В такому змаганні часто працює "економічний /егоїстичний" інтерес. Не завжди, але досить часто бажання особистих досягнень стимулюють поведінку і логіку прийняття рішень таких людей. Тоді як за межами корпоративних ієрархій саме емпатія та альтруїзм стають складовими успіху людей та соціальних груп. Людяність і вміння відчувати та розуміти інших – життєво важливі в часи криз.

2. Дослідження, опубліковане Кембриджським університетом в 2018 році – найбільше в історії дослідження відмінностей між статями – підтвердило тезу про те, що жінки в середньому біологічно більш чуйні, ніж чоловіки. Однак чоловіки домінують на позиціях CEO – у списку Fortune 500 тільки 33 керівника жінки, що складає біля 7% – так що, ймовірно, на вершинах влади відчувається дефіцит співчуття. Позбавляйтесь гендерного дисбалансу, радить експерт, урізноманітніть свою команду. Я би додала – винаймайте на ключові позиції та давайте простір для розвитку жінкам – гендерна різноманітність сприяє формуванню не тільки емоційно компетентної і краще підготовленої ​​для ефективного спілкування в кризових ситуаціях команди, але й просто більше ефективної команди.

Надавайте підтримку, займайтесь наставництвом, запобігайте прихованій упередженості. Створюйте культуру, сприятливу для жінок-лідерів, шукайте креативні рішення структурних проблем, що стримують жінок, і тоді вашій команді вдасться подолати кризу з меншими втратами та розчаруваннями.

3. Спілкуйтеся з різними людьми у своїй компанії. Так, ми, керівники, часто існуємо в обмеженому просторі з щільно профільтрованою інформацією і заповненим часом. Нашими співрозмовниками є такі самі керівники та експерти вищих ланок, а для вирішення проблем на інших рівнях працюють інші люди. Це не створює простору для розвитку емпатії. "Бульбашка" СЕО чи СFO сприяє операційній ефективності, але може створити задушливу ізоляцію. Врятує живе та людське спілкування з тими, хто працює "на місцях", з постійними клієнтами, сервісними службами, найцінніше – з родиною і друзями.

Зверніть увагу! Секрети мозку: як ефективно запам'ятовувати важливе

4. МакНалті радить керівникам також працювати з мовою тіла, виразом обличчя, всіма емоційними інструментами, що представляють вас світові. Люди, звичайно, читають ваші офіційні письмові заяви, але уважно слідкують за особистими невербальними і поведінковими реакціями. Якщо співчуваєте, то робіть це щиро. Будьте готові з'явитися перед публікою особисто і говорити без посередників та прес-служб. Особиста присутність може серйозно вплинути на вашу команду і співробітників, на громадськість і партнерів. Так, це емоційно витратно, але це і робить справжніх лідерів лідерами.

Підготовка до зустрічі з неприємностями вашого найгіршого дня – завдяки навичкам спілкування і розвинутій емпатії – приносить дивіденди у ваші повсякденні стосунки на роботі. Емпатія створює довіру, саме вона стає найсильнішим предикатом етичного лідерства.

Отже, увійдіть у контакт зі своєю людяністю, вийдіть з своєї "виконавчої бульбашки", урізноманітнюйте команди, навчайтеся працювати з собою – ментально, емоційно, тілесно – будьте природнім і чесним. Це ніяк не відміняє і не підміняє ваш професіоналізм і управлінські навички. Керманич з розвинутою емпатією в кризові і переламні моменти буде готовий чи готова до того, аби не тільки звернутися до публіки щиро і зі співчуттям, але й гідно очолити компанію в "хвилини рокові".