Інвестиції в потенціал: як METRO допомагає співробітникам знайти і розкрити лідерський талант

Про розвиток співробітників, культуру компанії та які ж вони – майбутні лідери, розповідає Анна Толмачова, директорка з персоналу "МЕТРО Кеш енд Кері Україна".

– Чому METRO обирає шлях розвитку лідерів всередині компанії?

– Трансформація культури компанії відбувається завдяки зміні стилю лідерства. Проблема, з якою часто стикаються організації, це затримка трансформацій через недостатню швидкість або й неможливість формування поведінки лідерів, яка б створила нову культуру комунікацій, взаємодії тощо. Навіть значні інвестиції часу та коштів у навчання часто не здатні допомогти швидко змінити установки, ставлення, поведінкові кліше, що складалися роками. "Вихід є – залучати критичну кількість лідерів нового цільового зразка ззовні", – хотілося б сказати, але ні. Ринок не запропонує достатньої кількості і якості лідерських навичок. Більше того, бізнес-кейс покаже, що залучення ззовні при вищій вартості у порівнянні із розвитком своїх співробітників забезпечує вищий ризик втрати експертизи, інвестицій та часу. Приведені ззовні лідери ніколи не створять критичної маси, гідної переважити звичні моделі управління, більше того, їм буде важко вистояти перед супротивом системи.

Вирощування лідерів нової генерації всередині компанії потенційно матиме сталий і довготривалий ефект, особливо для зміни корпоративної культури. Говорячи про розвиток лідерів, ми маємо на увазі не тільки зростання і просування на лідерські посади нових керівників, але й про трансформацію тих, хто вже займає лідерські посади. Сервісне лідерство, яке необхідно було нам для створення культури Care to dare, засноване на прагненнях і потребах, які притаманні людям в цілому, – дбати, допомагати, слухати і бути почутим, приймати і бути прийнятим, на потребі досягати успіху. Тому ми вірили, що нам ці якості будуть мати перевагу у наших співробітників.

– Як сприйняли чинні керівники необхідність змінювати власний стиль лідерства?

– Більшість керівників за логікою розуміють необхідність трансформації культури і свого стилю управління, але не кожен насправді готовий якісно пройти цей шлях, стати прикладом і допомогти пройти такий же шлях іншим. Будь-яка трансформація починається з усвідомлення того, що саме варто змінити і для чого, що особисто кожен лідер отримає в результаті? Насправді, навіть неправильно називати це "трансформацією" лідерів. Тому що наш підхід до розвитку виключає необхідність змінювати свою особистість і свою природу, адже це було б неправильно. Завдання, яке ми перед собою ставили, – допомогти переосмислити власні сильні сторони і зробити опорними саме ті, які реалізують сервісне лідерство. Так, у когось більше схильності бути таким, у когось – менше, але можливість спробувати проявити такі навички, знайти екологічні та менш директивні методи впливу та залучення людей важливо було надати усім.

– Хто вони і які вони – Future Leaders (майбутні лідери)?

– Це керівники, лідери проектів та команд, які:

• Розуміють власну і цінують іншу індивідуальність;
• Створюють безпечне та інклюзивне середовище і опору для різноманітної команди;
• Вірять, що кожен має потенціал, допомагають його розкрити;
• Вміють слухати, вести діалог та залишатися доступними;
• Сприяють досягненню визначних результатів та підприємництву.

Це базові очікування, адже додатково до них існують професійні компетенції та управлінські навички, без яких важко було б залишатися ефективним. Результативність та ефективність – це вхідні критерії, а вже за їх наявності ми розглядаємо потенціал і приймаємо рішення про інвестиції у розвиток лідера.

– З вимірюванням результатів все більше-менш очевидно, а як METRO вимірює потенціал?

– Ми користуємося методологією, яка визнана багатьма інститутами дослідження лідерства та ключовими експертами, а саме – визначення потенціалу через здатність до навчання. В METRO ми відслідковуємо її за допомогою ситуацій, де співробітники застосовували критичне мислення та робили влучні висновки, змінювали свою поведінку чи результативність на основі зворотного зв’язку, активно застосовували набуті знання на практиці, адаптувалися до зміни очікувань клієнтів чи ринку. Здавалося б, прості і очевидні речі, але і їх далеко не всі демонструють, можливо, на роботі, а, можливо, в цілому. Вони передбачають відповідальність і проактивність, яка може лякати або просто не здаватися привабливою.

Другим важливим критерієм є амбіція зростати, іншими словами – це наявність внутрішніх мотивів, задовольнити які може розвиток та професійне зростання. Як правило, це мотив впливати (на бізнес, людей, події), досягати більшого, отримувати визнання і не тільки.

Третім критерієм є стійкість до невизначеності, яка реалізована у здатності приймати рішення, оперувати багатьма перемінними, мати сміливість ризикувати.

Ми навчаємо керівників та й самих співробітників помічати й відслідковувати прояви цих критеріїв для того, аби в процесі щорічних сесій з оцінки потенціалу і планування кар’єри мати достатньо прикладів для зваженої та неупередженої оцінки. В результаті такої критеріальної та різносторонньої дискусії відбувається сегментація талантів. На її основі формуються плани індивідуального розвитку, групи для програм навчання та розвитку, та розподіляються інвестиції у розвиток.

– Що отримують ті співробітники, чий потенціал оцінено як високий?

– Якщо узагальнити, вони отримають інвестицію у власний розвиток. Це може бути програма розвитку Future Leaders, програми підвищення функціональної експертизи, індивідуальні плани, кар’єрні консультації чи коучингова підтримка. Cправа в тому, що сам потенціал ще не означає готовність до наступної і більш складної ролі. Тому наше завдання – допомогти співробітникам готуватися до наступних ролей в ефективні терміни.

– Чи особлива програма Future Leaders та в чому секрет її успіху?

– Особливість програми у тому, що вона формувала спосіб мислення лідера нового зразка, не зважаючи на те, що компанія знаходилася у процесі трансформації культури і стилю лідерства в той же самий час. Насправді, це реальність, з якою мають зіткнутися усі без виключення програми розвитку в будь-якій компанії, адже трансформації і зміни стали константою, а це значить, що те, чому ми навчаємось зараз, може здаватися футуристичним на сьогодні, але максимально доцільним в кінці програми навчання. Ми вважаємо, що саме цей підхід до розвитку потенційних співробітників забезпечив успіх культурних зрушень в організації. Future Leaders забезпечили готовими внутрішніми кандидатами 73% ключових посад, що ставали вакантними впродовж останніх трьох років.

– Заміщення 73% керівних вакансій наступниками – це багато чи мало?

– Для нас це достатньо. Більшість вакансій з’являється через підвищення або крос-функціональні кар’єрні переміщення, через виникнення нових ролей, рідше – через вивільнення. Наша практика показала, що для METRO ефективний коридор заміщення лідерських ролей внутрішніми кандидатами складає 70-80%. Більш низький відсоток буде означати, що ми недостатньо швидко зрощуємо лідерів, можливо, некоректно оцінюємо потенціал, занадто або недостатньо в нього віримо, або ж некоректно підбираємо інструменти розвитку. Вищий відсоток допустимий, і навіть хороший, але постійне наближення до 100% може заблокувати залучення кращих талантів з ринку.

– Який шлях проходять співробітники у програмі?

– Ми сподіваємося, що це шлях укріплення внутрішніх опор та ідентифікації себе як лідера майбутнього. Якщо говорити про саму програму, то вона має єдину архітектуру, але наповнення може змінюватися в залежності від потреб групи та рівня зрілості учасників. Програма включає три етапи – Я з собою (осмислення власної ідентичності, особистості, преференцій та мотивів), Я з іншими (пошук аутентичного лідерства), Я у бізнес-транформаціях (робота зі змінами, емоційним капіталом та енергією команди). Ми працюємо з інсайтами з різноманітних джерел – як класичних (Дж.Коттер, Ст.Дроттер), так і нових (інсайти з нейронауки, гнучкі методології тощо).

Окрім воркшопів та сесій із топовими експертами ринку, учасники програми проходять практику менторингу із Членами Ради Директорів. Для нас це особливо цінно, адже ми націлені на формування більш плаского, неієрархієзованого середовища, на вільний доступ до експертизи та досвіду. Це вкрай важливо для великої компанії із значною кількістю рівней управління. Кожен Член Ради Директорів бере у менторство декілька учасників програми, учасники самі управляють тематиками і регулярністю зустрічей, а також, ми створили діджитальний простір для управління даною практикою.

Між сесіями та зустрічами з ментором учасникам пропонується переосмислювати отримані уроки на практиці. Ми не прибічники спеціальних "проєктів заради програми розвитку". Наше кар’єрне планування побудоване таким чином, що вже в момент ідентифікації потенціалу і включення в програму ми знаємо, що має змінитися у роботі учасника, щоб підвищити ефективність програми. Тому ми обираємо шлях збагачення завдань, перерозподілу проєктів або перегляду повноважень, аби співробітник отримав необхідний досвід більш екологічним шляхом і без "шокотерапії".

– Чи трапляється, що співробітник, включений до програми, не виправдовує очікувань?

– Справа в тому, що очікування нас як компанії і самих співробітників іноді можуть різнитися, і це нормально. Наше прагнення як компанії –допомогти їм знайти свої лідерські задатки, повірити у те, що він чи вона може впливати і вести за собою, допомогти відчути свою ідентичність у цільовій корпоративній культурі. Сам учасник часто не може ідеально сформулювати свої прагнення на початку програми. Хтось бажає конкретної посади, хтось – розвитку конкретних навичок, хтось – впевнитися у власних амбіціях. 84 співробітники(ці) отримали підвищення протягом чи після Future Leaders, лише 2 з них не стали успішними у нових ролях, певна кількість учасників і учасниць змінили функціональний напрям кар’єри, оскільки впродовж програми зрозуміли свої істинні побажання. Є і більш кардинальні випадки, хоч їх і небагато: 4 учасники вирішили докорінно змінити кар’єру, і зайнятися не схожою на попередню діяльністю. Ми поважаємо їх вибір і раді, що допомогли врешті-решт обрати таку справу і знайти сміливість зайнятися нею навіть після багатьох років бізнесового досвіду.

– Як довго METRO збирається продовжувати такі програми і інвестувати в потенціал?

– Строк життя навичок у сучасному світі скоротився до 2-3 років. Це значить, що загадувати сьогодні, які конкретні навички чи моделі поведінки необхідні будуть лідерам для успіху через 2-3 роки, може бути марним. Щоб підтримувати людський капітал та актуалізувати його, роботодавцеві варто інвестувати саме у підтримку здатності до навчання, усвідомлення людиною себе, у середовище, в якому люди із мисленням, націленим на розвиток, матимуть усе необхідне для самостійного свідомого розвитку. Перевага ставки на потенціал ще й в тому, що він – поза віком, гендером, професією та кількістю років досвіду. Цей підхід актуальний для тих, хто розуміє важливість створення різноманітних команд, хто готовий прийняти, що мотивація – змінна, а життєві і особисті обставини будуть впливати на кар’єру і бажання розкривати чи приховувати власні можливості, – тобто для тих компаній, хто як роботодавець захоче стати більш гнучким і відкритим до індивідуальних потреб людей. Компанії, які є лідерами, піонерами індустрії, рідко можуть сподіватися на достатню пропозицію талантів на ринку, їм конче потрібно формувати лідерів майбутнього всередині компанії і утримувати їх. Тому METRO буде продовжувати інвестувати саме у потенціал та в ініціативи, що допомагають нам створювати сприятливе для різноманітних талантів середовище.