Инвестиции в потенциал: как METRO помогает сотрудникам найти и раскрыть лидерский талант

О развитии сотрудников, культуру компании и какие же они – будущие лидеры, рассказывает Анна Толмачева, директор по персоналу "МЕТРО Кеш энд Кери Украина".

– Почему METRO выбирает путь развития лидеров внутри компании?

– Трансформация культуры компании происходит благодаря изменению стиля лидерства. Проблема, с которой часто сталкиваются организации, это задержка трансформаций из-за недостаточной скорости или невозможности формирования поведения лидеров, которая бы создала новую культуру коммуникаций, взаимодействия и тому подобное. Даже значительные инвестиции времени и средств в обучение часто не способны помочь быстро изменить установки, отношения, поведенческие клише, которые складывались годами. "Выход есть – привлекать критическое количество лидеров нового целевого образца извне", – хотелось бы сказать, но нет. Рынок не предложит достаточного количества и качества лидерских навыков. Более того, бизнес-кейс покажет, что привлечение извне при более высокой стоимости по сравнению с развитием своих сотрудников обеспечивает более высокий риск потери экспертизы, инвестиций и времени. Приведенные извне лидеры никогда не создадут критической массы, достойной перевесить привычные модели управления, более того, им будет трудно выстоять перед сопротивлением системы.

Выращивание лидеров нового поколения внутри компании потенциально будет иметь устойчивый и долговременный эффект, особенно для изменения корпоративной культуры. Говоря о развитии лидеров, мы имеем в виду не только рост и продвижение на руководящие должности новых руководителей, но и о трансформации тех, кто уже занимает руководящие должности. Сервисное лидерство, которое необходимо было нам для создания культуры Care to dare, основано на стремлениях и потребностях, которые присущи людям в целом, – заботиться, помогать, слушать и быть услышанным, принимать и быть принятым, на потребности добиваться успеха. Поэтому мы верили, что эти качества будут иметь преимущество у наших сотрудников.

– Как восприняли действующие руководители необходимость менять собственный стиль лидерства?

– Большинство руководителей по логике понимают необходимость трансформации культуры и своего стиля управления, но не каждый на самом деле готов качественно пройти этот путь, стать примером и помочь пройти такой же путь другим. Любая трансформация начинается с осознания того, что именно стоит изменить и для чего, что лично каждый лидер получит в итоге? На самом деле, даже неправильно называть это "трансформацией" лидеров. Потому что наш подход к развитию исключает необходимость менять свою личность и свою природу, ведь это было бы неправильно. Задача, которую мы перед собой ставили, – помочь переосмыслить собственные сильные стороны и сделать опорными именно те, которые реализуют сервисное лидерство. Да, у кого-то больше склонности быть таким, у кого-то-меньше, но возможность попытаться проявить такие навыки, найти экологические и менее директивные методы воздействия и привлечения людей важно было предоставить всем.

– Кто они и какие они – Future Leaders (будущие лидеры)?

– Это руководители, лидеры проектов и команд, которые:

• Понимают собственную и ценят другую индивидуальность;
• Создают безопасную и инклюзивную среду и опору для разнообразной команды;
• Верят, что каждый имеет потенциал, помогают его раскрыть;
• Умеют слушать, вести диалог и оставаться доступными;
• Способствуют достижению выдающихся результатов и предпринимательству.

Это базовые ожидания, ведь дополнительно к ним существуют профессиональные компетенции и управленческие навыки, без которых трудно было бы оставаться эффективным. Результативность и эффективность – это входные критерии, а уже при их наличии мы рассматриваем потенциал и принимаем решение об инвестициях в развитие лидера.

– С измерением результатов все более или менее очевидно, а как METRO измеряет потенциал?

– Мы пользуемся методологией, которая признана многими институтами исследования лидерства и ключевыми экспертами, а именно – определение потенциала через способность к обучению. В METRO мы отслеживаем с помощью ситуаций, где сотрудники применяли критическое мышление и делали точные выводы, меняли свое поведение или результативность на основе обратной связи, активно применяли полученные знания на практике, адаптировались к изменению ожиданий клиентов или рынка. Казалось бы, простые и очевидные вещи, но и их далеко не все демонстрируют, возможно, на работе, а, возможно, в целом. Они предусматривают ответственность и проактивность, которая может пугать или просто не казаться привлекательной.

Вторым важным критерием является амбиция расти, другими словами – это наличие внутренних мотивов, удовлетворить которые может развитие и профессиональный рост. Как правило, это мотив влиять (на бизнес, людей, события), достигать большего, получать признание и не только.

Третий критерий – устойчивость к неопределенности, которая реализована в способности принимать решения, оперировать многими переменными, иметь смелость рисковать.

Мы обучаем руководителей и самих сотрудников замечать и отслеживать проявления этих критериев для того, чтобы в процессе ежегодных сессий по оценке потенциала и планированию карьеры иметь достаточно примеров для взвешенной и беспристрастной оценки. В результате такой критериальной и разносторонней дискуссии происходит сегментация талантов. На ее основе формируются планы индивидуального развития, группы для программ обучения и развития, и распределяются инвестиции в развитие.

– Что получают те сотрудники, чей потенциал оценен как высокий?

– Если обобщить, они получат инвестицию в собственное развитие. Это может быть программа развития Future Leaders, программы повышения функциональной экспертизы, индивидуальные планы, карьерные консультации или коучинговая поддержка. Дело в том, что сам потенциал еще не означает готовность к следующей и более сложной роли. Поэтому наша задача – помочь сотрудникам готовиться к следующим ролям в эффективные сроки.

– Особенная ли программа Future Leaders и в чем секрет ее успеха?

– Особенность программы в том, что она формировала образ мышления лидера нового образца, несмотря на то, что компания находилась в процессе трансформации культуры и стиля лидерства в то же самое время. На самом деле, это реальность, с которой должны столкнуться все без исключения программы развития в любой компании, ведь трансформации и изменения стали константой, а это значит, что то, чему мы учимся сейчас, может показаться футуристическим на сегодня, но максимально целесообразным в конце программы обучения. Мы считаем, что именно этот подход к развитию потенциальных сотрудников обеспечил успех культурных сдвигов в организации. Future Leaders обеспечили готовыми внутренними кандидатами 73% ключевых должностей, которые ставали вакантными на протяжении последних трех лет.

– Замещение 73% руководящих вакансий преемниками – это много или мало?

– Для нас это достаточно. Большинство вакансий появляется из-за повышений или кросс-функциональных карьерных перемещений, из-за возникновения новых ролей, реже – из-за увольнения. Наша практика показала, что для METRO эффективный коридор замещения лидерских ролей внутренними кандидатами составляет 70-80%. Более низкий процент будет означать, что мы недостаточно быстро взращиваем лидеров, возможно, некорректно оцениваем потенциал, слишком или недостаточно в него верим, или же некорректно подбираем инструменты развития. Более высокий процент допустим, и даже хороший, но постоянное приближение к 100% может заблокировать привлечение лучших талантов с рынка.

– Какой путь проходят сотрудники в программе?

– Мы надеемся, что это путь укрепления внутренних опор и идентификации себя как лидера будущего. Если говорить о самой программе, то она имеет единую архитектуру, но наполнение может меняться в зависимости от потребностей группы и уровня зрелости участников. Программа включает три этапа – Я с собой (осмысление собственной идентичности, личности, преференций и мотивов), Я с другими (поиск аутентичного лидерства), Я в бизнес-транформациях (работа с изменениями, эмоциональным капиталом и энергией команды). Мы работаем с инсайтами из различных источников – как классических (Дж.Коттер, Ст. Дроттер), так и новых (инсайты по нейронауке, гибкие методологии и т. д.)

Кроме воркшопов и сессий с топовыми экспертами рынка, участники программы проходят практику менторинга с Членами Совета Директоров. Для нас это особенно ценно, ведь мы нацелены на формирование более плоской, неиерархизованной среды, на свободный доступ к экспертизе и опыту. Это крайне важно для крупной компании со значительным количеством уровней управления. Каждый Член Совета Директоров берет в менторство несколько участников программы, участники сами управляют тематиками и регулярностью встреч, а также, мы создали диджитальное пространство для управления данной практикой.

Между сессиями и встречами с ментором участникам предлагается переосмысливать полученные уроки на практике. Мы не сторонники специальных "проектов ради программы развития". Наше карьерное планирование построено таким образом, что уже в момент идентификации потенциала и включения в программу мы знаем, что должно измениться в работе участника, чтобы повысить эффективность программы. Поэтому мы выбираем путь обогащения задач, перераспределения проектов или пересмотра полномочий, чтобы сотрудник получил необходимый опыт более экологичным путем и без "шокотерапии".

– Случается ли, что сотрудник, включенный в программу, не оправдывает ожиданий?

– Дело в том, что ожидания нас как компании и самих сотрудников иногда могут отличаться, и это нормально. Наше стремление как компании – помочь им найти свои лидерские задатки, поверить в то, что он или она может влиять и вести за собой, помочь ощутить свою идентичность в целевой корпоративной культуре. Сам участник часто не может идеально сформулировать свои стремления в начале программы. Кто-то желает конкретной должности, кто-то – развития конкретных навыков, кто-то – удостовериться в собственных амбициях. 84 сотрудника(иц) получили повышение в течение или после Future Leaders, только 2 из них не стали успешными в новых ролях, определенное количество участников и участниц изменили функциональное направление карьеры, поскольку в течение программы поняли свои истинные желания. Есть и более кардинальные случаи, хоть их и немного: 4 участника решили в корне изменить карьеру, и заняться не похожей на предыдущую деятельностью. Мы уважаем их выбор и рады, что помогли в конце концов выбрать такое дело и найти смелость заняться ею даже после многих лет бизнес опыта.

– Как долго METRO собирается продолжать такие программы и инвестировать в потенциал?

– Срок жизни навыков в современном мире сократился до 2-3 лет. Это значит, что загадывать сегодня, какие конкретные навыки или модели поведения необходимы будут лидерам для успеха через 2-3 года, может быть бесполезным. Чтобы поддерживать человеческий капитал и актуализировать его, работодателю стоит инвестировать именно в поддержку способности к обучению, осознание человеком себя, в среду, в которой люди с мышлением, нацеленным на развитие, будут иметь все необходимое для самостоятельного сознательного развития. Преимущество ставки на потенциал еще и в том, что он – вне возраста, пола, профессии и количества лет опыта. Этот подход актуален для тех, кто понимает важность создания разнообразных команд, кто готов принять, что мотивация – переменная, а жизненные и личные обстоятельства будут влиять на карьеру и желание раскрывать или скрывать собственные возможности, – то есть для тех компаний, кто как работодатель захочет стать более гибким и открытым к индивидуальным потребностям людей. Компании, которые являются лидерами, пионерами индустрии, редко могут надеяться на достаточное предложение талантов на рынке, им позарез нужно формировать лидеров будущего внутри компании и удерживать их. Поэтому METRO будет продолжать инвестировать именно в потенциал и инициативы, которые помогают нам создавать благоприятную для разнообразных талантов среду.