Фаундерский синдром: когда стоит отойти от руля бизнеса

Когда микроменеджмент является не суперсилой, а проблемой / Фото Shutterstock

Сегодня я расскажу, что такое фаундерский синдром, почему он может негативно сказываться на бизнесе, а также как его выявить и преодолеть проблему. Обо всем этом – в эксклюзивной колонке для сайта 24 Канала.

Читайте также Помощник или конкурент: как ИИ меняет работу разработчиков

Что такое фаундерский синдром

Согласно данным, опубликованным в журнале Problems and Perspectives in Management, основатели организаций или стартапов, которые не готовы делегировать полномочия, часто ограничивают процессы, необходимые для развития в бизнес-среде.

В то же время в статье Wired упоминается, что известные компании, например Snap или Tesla, имели проблемы в ведении бизнеса вследствие чрезмерной централизованной власти в руках основателей.

На самом деле причиной такого поведения часто является так называемый фаундерский синдром, что негативно влияет на организацию или компанию, в частности приводит к токсичной корпоративной культуре, текучести кадров или потере доверия.

Почему возникает фаундерский синдром и имеет ли он преимущества

Синдром основателя может быть спровоцирован внешними факторами, но его причины кроются еще и в психологии человека. Как правило, лидеры имеют сильное эго. В этом нет ничего плохого, однако синдром возникает именно тогда, когда люди перестают слушать советы и верят, что их стратегия ведения бизнеса – единственно правильная. Как эксперт по стратегическому развитию iGaming продуктов я видел на практике последствия фаундерского синдрома.

Такой синдром чаще всего бывает у руководителей, склонных к автократическому стилю управления. При этом основатели компаний могут даже не осознавать, что что-то не так.

Среди распространенных привычек, которые есть у лидеров с синдромом основателя:

• микроменеджмент ежедневных операций, даже если эти задачи были делегированы другим квалифицированным сотрудникам или командам;
• представление своего мнения как единственного, которое имеет право на существование, игнорирование других аргументов и неприятие критики;
• попытки контролировать проекты, даже когда кто-то другой больше подходит для этой работы и т.д.

Стоит добавить, что на определенных этапах все это может сыграть даже положительную роль. Личные качества, как например чрезмерная организованность, ответственность и настойчивость, присущие лидерам с синдромом основателя, в начале позволяли компаниям расти и добиваться успеха. А автократический стиль руководства может спасти бизнес во время кризиса, поскольку возникают ситуации, когда нужно взять все в свои руки.

Бизнес страдает от фаундерского синдрома

Однако в большинстве случаев фаундерский синдром может мешать развитию бизнеса, и это видно на опыте известных компаний.

• Среди ярких примеров – Uber на ранних этапах.

Трэвис Каланик, соучредитель Uber, был замечательным визионером, но также жестким микроменеджером. Он контролировал все – от ключевых решений до мелочей, создавая токсичную культуру в компании.

Это некоторое время работало, но когда дошло до масштабирования, стало понятно: такой подход только мешает.

В 2017 году Каланика заставили уйти в отставку, и только тогда Uber начал выравнивать репутацию и превращаться в стабильный бизнес.

• Похожая ситуация произошла и с компанией Apple.

В 1985 году Стива Джобса уволили из Apple. На это было несколько причин: он все контролировал, не умел делегировать, а также конфликтовал с командой. Это тормозило развитие бизнеса.

Когда в 1997 году Джобс вернулся в Apple, то сделал выводы из прошлого опыта и строил свою работу по-новому: собрал сильную команду, доверил управление другим и сфокусировался на стратегических вопросах. Именно тогда компания вышла на новый уровень.

Эти кейсы дают нам понять, что сильная визия не работает без мощной системы.

Неограниченная власть – приговор для лидера

Первым "звоночком" в работе лидера с фаундерским синдромом станет торможение развития бизнеса из-за нежелания делегировать обязанности и сопротивление изменениям.

Поэтому команда будет бояться проявлять инициативу, потому что будет знать, что лидер все сделает по-своему. Зато руководитель будет считать, что без него ничего не работает, и будет "тушить пожары" самостоятельно вместо того, чтобы сосредоточиться на стратегии.

Отпустить "бразды правления" власти все же придется, если есть желание сохранить бизнес. Отойти от такого стиля руководства помогут несколько советов:

• Оценивайте себя не по числу решенных проблем, а по количеству вызовов, которые больше не появляются.

Ваша эффективность – в стабильности систем, которые не требуют вашего участия ежедневно.

• Избавьтесь от роли единого центра принятия решений.

Вы не теряете контроль – вы освобождаете пространство для роста. Если вам это сложно дается, формализуйте зоны ответственности и KPI перед делегированием.

Убедитесь, что команда четко понимает свои полномочия, ожидаемые результаты и границы автономии.

• Переведите контроль с людей на процессы.

Создайте системы управления: регулярные one-on-one, метрики эффективности, циклы планирования и ретроспектив. Это позволит видеть картину без ручного вмешательства.

• Сосредоточьтесь на построении среднесрочной и долгосрочной стратегии.

Помните, ваша ценность – не в участии в операционке, а в формировании рынка, продукта, партнерств и ключевых направлений роста.

• Научитесь принимать ошибки.

Ваша команда будет ошибаться, и это нормально. Развивайте культуру доверия. Если вы никому не доверяете, то зачем нанимали этих людей?

• Инвестируйте в менеджеров.

Менторство, обучение, сессии обратной связи – это часть вашей новой роли. Внедрите стандарты лидерства, основанного на фидбеке и принятии решений. Сильная культура уменьшает потребность в контроле сверху.

Успешные примеры перехода

Когда-то я был директором, которого нанимали на работу, а впоследствии стал владельцем бизнеса. Мой стиль управления кардинально не изменился.

Но из-за большей ответственности за собственный бизнес я старался максимально вовлекаться в операционные процессы всех департаментов.

Однако на определенном этапе я понял, что держать прямо все под полным контролем – миссия невозможна. Особенно в гемблинге, где скорость изменений и принятия решений – бешеная.

Поэтому я сфокусировался на построении сильной команды руководителей, которым можно доверить определенное направление, которые не боятся брать на себя ответственность и принимать самостоятельные решения.

Моя роль контроля осталась точечной – на важных этапах, где что-то движется не по плану и требует моего вмешательства. Но я видел разные стили управления и даже среди своих подчиненных.

Руководители, занимаясь микроменеджментом и тотальным контролем всех этапов, выгорали сами и не давали команде развиваться. Такой стиль не вписывается в наш общий подход и культуру управления, поэтому если менеджер высшего звена не менял его, мне приходилось с ним прощаться.

Потому что в моей компании всегда есть место для инициативы, развития и нестандартных успешных решений, которые рождаются исключительно в свободе действий.

Критерии, по которым нужно выбирать менеджеров для делегирования полномочий:

• Мышление "владельца": ищите тех, кто думает не как наемный работник, а как партнер.
• Оценивайте поведение в стрессе, а не только CV: в современных украинских реалиях важна способность действовать под давлением. Надежный менеджер не теряет фокус во время кризиса, а стабилизирует команду и принимает решения без лишних эмоций.
• Прозрачная коммуникация: человек должен не бояться сказать вам правду, даже если эта информация неприятна.
• Обращайте внимание на горизонтальное мышление: менеджер должен видеть не только свою функцию, а взаимосвязи в компании. Командный игрок не создает изолированный "микробизнес" в своем отделе, а интегрируется в общую стратегию.