Фаундерський синдром: коли варто відійти від керма бізнесу

Коли мікроменеджмент є не суперсилою, а проблемою / Фото Shutterstock

Сьогодні я розповім, що таке фаундерський синдром, чому він може негативно позначатися на бізнесі, а також як його виявити та подолати проблему. Про все це – в ексклюзивній колонці для сайту 24 Каналу.

Читайте також Помічник чи конкурент: як ШІ змінює роботу розробників

Що таке фаундерський синдром

Згідно з даними, опублікованими у журналі Problems and Perspectives in Management, засновники організацій чи стартапів, які не готові делегувати повноваження, часто обмежують процеси, потрібні для розвитку в бізнес-середовищі.

Водночас у статті Wired згадується, що відомі компанії, як-от Snap чи Tesla, мали проблеми у веденні бізнесу внаслідок надмірної централізованої влади у руках засновників.

Насправді причиною такої поведінки часто є так званий фаундерський синдром, що негативно впливає на організацію чи компанію, зокрема призводить до токсичної корпоративної культури, плинності кадрів чи втрати довіри.

Чому виникає фаундерський синдром та чи має він переваги

Синдром засновника може бути спровокований зовнішніми факторами, але його причини криються ще й у психології людини. Як правило, лідери мають сильне его. У цьому немає нічого поганого, однак синдром виникає саме тоді, коли люди перестають слухати поради та вірять, що їхня стратегія ведення бізнесу – єдино правильна. Як експерт зі стратегічного розвитку iGaming продуктів я бачив на практиці наслідки фаундерського синдрому.

Такий синдром найчастіше буває у керівників, схильних до автократичного стилю управління. При цьому засновники компаній можуть навіть не усвідомлювати, що щось не так.

Серед поширених звичок, які є у лідерів із синдромом засновника:

• мікроменеджмент щоденних операцій, навіть якщо ці завдання були делеговані іншим кваліфікованим співробітникам або командам;
• представлення своєї думки як єдиної, що має право на існування, ігнорування інших аргументів та несприйняття критики;
• намагання контролювати проєкти, навіть коли хтось інший більше підходить для цієї роботи тощо.

Варто додати, що на певних етапах все це може зіграти навіть позитивну роль. Особисті якості, як-от надмірна організованість, відповідальність та наполегливість, що притаманні лідерам із синдромом засновника, на початку дозволяли компаніям зростати та досягати успіху. А автократичний стиль керівництва може врятувати бізнес під час кризи, оскільки виникають ситуації, коли потрібно взяти все у свої руки.

Бізнес страждає від фаундерського синдрому

Однак у більшості випадків фаундерський синдром може стояти на заваді розвитку бізнесу, і це видно на досвіді відомих компаній.

• Серед яскравих прикладів – Uber на ранніх етапах.

Тревіс Каланік, співзасновник Uber, був чудовим візіонером, але також жорстким мікроменеджером. Він контролював усе – від ключових рішень до дрібниць, створюючи токсичну культуру в компанії.

Це певний час працювало, але коли дійшло до масштабування, стало зрозуміло: такий підхід лише заважає.

У 2017 році Каланіка змусили піти у відставку, і тільки тоді Uber почав вирівнювати репутацію та перетворюватись на стабільний бізнес.

• Схожа ситуація сталася і з компанією Apple.

У 1985 році Стіва Джобса звільнили з Apple. На це були декілька причин: він усе контролював, не вмів делегувати, а також конфліктував із командою. Це гальмувало розвиток бізнесу.

Коли у 1997 році Джобс повернувся в Apple, то зробив висновки з минулого досвіду і будував свою роботу по-новому: зібрав сильну команду, довірив управління іншим і сфокусувався на стратегічних питаннях. Саме тоді компанія вийшла на новий рівень.

Ці кейси дають нам зрозуміти, що сильна візія не працює без потужної системи.

Необмежена влада – вирок для лідера

Першим "дзвіночком" у роботі лідера з фаундерським синдромом стане гальмування розвитку бізнесу через небажання делегувати обов'язки та опір змінам.

Відтак команда боятиметься проявляти ініціативу, бо знатиме, що лідер все зробить по-своєму. Натомість керівник вважатиме, що без нього нічого не працює, й "гаситиме пожежі" самостійно замість того, щоб зосередитися на стратегії.

Відпустити "кермо" влади все ж доведеться, якщо є бажання зберегти бізнес. Відійти від такого стилю керівництва допоможуть кілька порад:

• Оцінюйте себе не за числом розв'язаних проблем, а за кількістю викликів, які більше не з'являються.

Ваша ефективність – у стабільності систем, які не потребують вашої участі щодня.

• Позбудьтеся ролі єдиного центру ухвалення рішень.

Ви не втрачаєте контроль – ви звільняєте простір для зростання. Якщо вам це складно дається, формалізуйте зони відповідальності та KPI перед делегуванням.

Переконайтесь, що команда чітко розуміє свої повноваження, очікувані результати та межі автономії.

• Переведіть контроль із людей на процеси.

Створіть системи управління: регулярні one-on-one, метрики ефективності, цикли планування й ретроспектив. Це дозволить бачити картину без ручного втручання.

• Зосередьтеся на побудові середньострокової та довгострокової стратегії.

Пам'ятайте, ваша цінність – не в участі в операційці, а у формуванні ринку, продукту, партнерств і ключових напрямків зростання.

• Навчіться приймати помилки.

Ваша команда буде помилятись, і це нормально. Розвивайте культуру довіри. Якщо ви нікому не довіряєте, то навіщо наймали цих людей?

• Інвестуйте в менеджерів.

Менторство, навчання, сесії зворотного зв'язку – це частина вашої нової ролі. Запровадьте стандарти лідерства, заснованого на фідбеку та ухваленні рішень. Сильна культура зменшує потребу в контролі зверху.

Успішні приклади переходу

Колись я був директором, якого наймали на роботу, а згодом став власником бізнесу. Мій стиль управління кардинально не змінився.

Але через більшу відповідальність за власний бізнес я намагався максимально залучатися в операційні процеси всіх департаментів.

Однак на певному етапі я зрозумів, що тримати прямо все під повним контролем – місія неможлива. Особливо в гемблінгу, де швидкість змін та ухвалення рішень – шалена.

Тож я сфокусувався на побудові сильної команди керівників, яким можна довірити визначений напрямок, які не бояться брати на себе відповідальність та ухвалювати самостійні рішення.

Моя роль контролю залишилась точковою – на важливих етапах, де щось рухається не за планом і потребує мого втручання. Але я бачив різні стилі керування і навіть серед своїх підлеглих.

Керівники, займаючись мікроменеджментом і тотальним контролем всіх етапів, вигорали самі й не давали команді розвиватися. Такий стиль не вписується в наш загальний підхід і культуру управління, тож якщо менеджер вищої ланки не змінював його, мені доводилось з ним прощатися.

Бо в моїй компанії завжди є місце для ініціативи, розвитку та нестандартних успішних рішень, які народжуються виключно у свободі дій.

Критерії, за якими потрібно обирати менеджерів для делегування повноважень:

• Мислення "власника": шукайте тих, хто думає не як найманий працівник, а як партнер.
• Оцінюйте поведінку в стресі, а не лише CV: у сучасних українських реаліях важлива здатність діяти під тиском. Надійний менеджер не втрачає фокусу під час кризи, а стабілізує команду й ухвалює рішення без зайвих емоцій.
• Прозора комунікація: людина має не боятись сказати вам правду, навіть якщо ця інформація неприємна.
• Звертайте увагу на горизонтальне мислення: менеджер має бачити не лише свою функцію, а взаємозв'язки в компанії. Командний гравець не створює ізольований "мікробізнес" у своєму відділі, а інтегрується у спільну стратегію.