Консалтинговая компания One Philosophy провела второе ежегодное исследование украинских организаций "Жизнестойкие: путь дальше", результаты которого предоставила журналистам 24 канала. Что изменилось в подходе к деятельности компаний и какие уроки украинским организациям удалось извлечь в течение второго года пандемии – далее в материале.

Обратите внимание Big Data, облака, кибербезопасность: зачем это финансовому сектору

Результаты исследования

В исследовании приняли участие владельцы и топ-менеджеры 54 организаций, работающих на украинском рынке. Среди респондентов – представители частных и государственных компаний разных отраслей, в частности IT, культуры, фармацевтики, транспорта и так далее. В рамках исследования провели открытые интервью и онлайн-опросы. Вот ключевые показатели, которые удалось выяснить:

  • 75% респондентов ожидают роста доходов в 2021 году;
  • 96% ввели что-нибудь новое во время пандемии COVID-19;
  • 81% изменил подход к развитию потенциала работников;
  • 76% заявляют об улучшении клиентского опыта в течение пандемии;
  • 74% уверены, что их репутация улучшилась за последние 2 года;
  • 79% планируют инвестировать в усиление жизнестойкости собственной организации.
2021 год, безусловно, не уменьшил количество бессонных ночей, но добавил опыта в достижении бизнес-результатов, несмотря на высокое состояние неопределенности все новых и новых волн пандемии. Мы заметили три больших темы, которые сквозной нитью звучат в ответах наших респондентов – оптимизм, взросление и готовность к вызовам.

Наталья Попович

основательница One Philosophy

Как компаниям удалось дать отпор пандемии

Среди ключевых шагов в ответ на пандемию респонденты выделили:

  • инвестиции в здоровье;
  • развитие потенциала работников;
  • взращивание отношений с партнерами;
  • улучшение клиентского опыта;
  • переоценка значения репутации.

Во время пандемии опрошенные ввели следующие основные новации:

  • выпуск нового продукта или услуги;
  • создание или выход в новый для компании сегмент;
  • переход на новую бизнес-модель;
  • выход на новый для компании рынок.

Комментарии участников исследования

Культура

У нас ускорились процессы, которые начались и раньше в сфере цифрового доступа к культурным продуктам. Если год назад мы делали первый 3D-тур выставкой, и это было сверхусилие, то в этом году – это маст-хэв для каждого проекта. Мы работаем в физическом пространстве, но должны иметь и онлайн измерение.

Мы установили другую норму работы эффективного государственного института, ориентированную на общество, которое она слышит, и готовую к отдаче. Мы создаем инклюзивное пространство, где могут взаимодействовать разные жанры, культурные практики, где есть обмен опытом, рефлексиями, визуальным впечатлением.

Олеся Островская-Лютая

гендиректор Мистецького арсенала

По словам гендиректора Мистецького арсенала, среди тех, кто принимает решения, цена и престижность культуры начинает существенно расти, и уже не является маргинальным явлением. Происходит переориентация деловой элиты на то, что украинское и "домашнее" может быть первоклассным, мирового уровня.

Что повлияло на жизнестойкость компаний

  • команда и корпоративная культура;
  • цели и принципы;
  • гибкость, способность учиться и быстро адаптироваться к изменениям;
  • инновации и поиск возможностей для развития;
  • репутация и взаимодействие со стейкхолдерами;
  • взаимодействие с клиентами.

Фармацевтика

Мы перешли на новую бизнес-модель – человекократию, плоскую структуру, изменили много подходов по работе с клиническими исследованиями, работаем со многими международными институтами, заходим на новые рынки.

Раньше система управления в компаниях была централизованной, каждый отдельный сегмент не имел полной картинки и решения принимались "сверху". Сейчас в гиперсвязанном мире все звенья могут самостоятельно принимать решение и, соответственно, становиться автономными подразделениями.

Дмитрий Шимкив

глава правления Darnitsa Group

"Это эволюция, в которую мы сейчас входим. Вся "машина" определяется скоростью самого медленного звена. Организации должны быть плоскими, и для фармацевтической отрасли это и будет самым большим вызовом", – добавил респондент.

По словам Дмитрия Шимкива, сейчас приходится "бежать быстрее, чем до пандемии". В некоторых направлениях рынки сузились, а конкуренция, соответственно, увеличилась. Darnitsa Group, по убеждению главы ее правления, растет не только финансово, но и идейно, идеологически, вместе с людьми.

У нас есть маяк – быть лидером в переменах, чтобы победить диабет и другие хронические заболевания. Мы мечтаем изменить отношение людей к ожирению и предоставить возможности и инструменты для преодоления этой проблемы. Мне кажется, что такое понимание и помогло сотрудникам преодолеть все вызовы. Успешная компания – это та, которая продолжает расти не только несмотря на, но и благодаря кризису.

Владислав Мороз

вице-президент и генеральный директор Novo Nordisk Украина и Молдова

Аспекты, влияющие на построение стратегий компаний

  • пандемия продлится еще долго;
  • усиленная конкуренция;
  • все в одинаковых условиях;
  • потребители взрослеют;
  • работа – вместе и отовсюду;
  • выгорание;
  • здоровье – это инвестиция, а не расход;
  • глобальная цифровизация;
  • дефицит квалифицированных кадров;
  • удорожание ресурсов.

Авиатранспорт

У нас появилось много новых услуг – от еды, регистрации, багажа до страхования, перевозки животных и грузов. Внедрили ситибрейки – комбинацию, включающую перелет, гостиницу, экскурсию и трансфер. Так мы становимся ближе к клиенту с точки зрения комфорта. Что касается новых рынков, мы начали летать в Саудовскую Аравию, и это уникальный кейс. Раньше ни одна украинская авиакомпания не летала в эту страну.

Дмитрий Сероухов

гендиректор SkyUp Airlines

По словам Дмитрия Сероухова, во время пандемии SkyUp удалось сохранить команду, быть честными и открытыми с каждым партнером, прозрачно описывать возможности и приоритеты. Аэропорты, лизингодатели, подрядные организации – со всеми удалось договориться.

"Наши отношения с партнерами стали ближе и теплее, потому что до пандемии мы были новенькими, еще и из Украины, нужно было заслужить доверие. Сейчас понимаем, что команда – это наша главная ценность, поэтому должны развивать ее профессионально и ментально. У нас появился GROW UP – корпоративный университет, контролирующий и регулирующий программу обучения для всех работников", – делится Дмитрий Сероухов.

IT

Пока у нас в Украине 6 офисов, и нам все равно, откуда работает программист. Этот переход от работы с локациями к работе в любом месте мы совершили во время пандемии. Мы нанимаем программистов и за пределами Украины, начали много инвестировать в развитие бизнеса, появилось больше смелости и понимания, что нужно развиваться активнее. В кризис все сокращают маркетинговые бюджеты, но нужно делать наоборот.

Все начали инвестировать в ускоренную цифровизацию, новые бизнес модели, оптимизацию и создание онлайн-процессов. Для нас это звездное время, когда появился большой спрос на инженерные услуги, и мы его подхватываем. Такой бум длится уже почти год.

Виталий Седлер

гендиректор Intellias

Виталий Седлер рассказал, что во время пандемии стало ясно – ключевые люди в счастье и в горе вместе. В компании сфокусировались на команде и уверены, что даже в самом сложном кризисе смогут расти дальше.

7 факторов успеха в постпандемическом мире

По результатам исследования, удержаться на плаву компаниям-респондентам помогли следующие факторы:

  • Ответственный капитализм. Осознание ответственности перед командой, клиентами, партнерами и обществом. Генерация не только прибыли, но и социального влияния для страны или мира. Развитие бизнеса по принципам устойчивого развития и борьба с действительно большими проблемами – неравенством, климатическими изменениями, дезинформацией, доступом к качественному образованию и так далее.
  • Этика и принципиальность. Фокусировка на больших целях и ценностях, моральное лидерство, никаких компромиссов с совестью, этичность, формирование системы смыслов вокруг собственной деятельности.
  • Открытость к непредсказуемому. Адаптивность, готовность к неопределенности, новым вызовам и катаклизмам.
  • Поиск возможностей. Умение в любых обстоятельствах находить новые возможности и диверсифицировать деятельность. Расти несмотря на кризис и не бояться экспериментировать.
  • Скорость в действиях и вдумчивость в важных решениях. Нужно действовать быстро, экспериментируя и отыскивая новые решения, однако не забывать о важности предварительно обдумать свои шаги.
  • Ценность отношений. Взращивать отношения с работниками, клиентами и партнерами, выстраивать доверие и всегда быть рядом.
  • Реалистичный идеализм. Быть реалистами, но не переставать мечтать масштабно, иметь волю к победе.

Финтех

Нам всем пришлось выработать внутренние неписаные правила. Мы договорились, что большинство внутренних звонков в компании длится не дольше 30 минут. За это время действительно можно решить все главные вопросы. Перерыв между звонками – 15 минут. Вторую половину пятницы пытаемся оставлять, чтобы поработать без звонков. Если нужно кому-то взять часть этого времени для семьи в какую-нибудь пятницу, то это также возможно. Это внутренние договоренности в команде, помогающие держать баланс, обладать гибкостью. Люди могут работать как из дома, так и в офисе, и такая возможность помогает им эмоционально легче воспринимать ситуацию.

Инга Андреева

гендиректор Mastercard в Украине и Молдове

По мнению Инги Андреевой, быть успешным в постпандемическом мире – это не снижать скорость, ориентироваться на клиента и строить команду на основе доверия. "Самый большой вызов – не потерять связь с командой, на уровне корпоративной культуры, на уровне ценностных вещей. Удержать команду в состоянии гармонии во время постоянной непрогнозируемости", – подчеркнула респондент.

10 советов для работы в новых условиях

  1. Проводить события онлайн в целях охвата всех работников.
  2. Ограничивать онлайн-встречи до 30 минут.
  3. Делать 15-минутные перерывы между онлайн-встречами.
  4. Еженедельно оставлять хотя бы полдня для тихой работы без встреч и звонков.
  5. Не писать в рабочих чатах или на почту после 20:00.
  6. Взаимодействовать вживую хотя бы 1 – 2 дня в неделю.
  7. Пересматривать роль работника в компании не менее чем каждые 5 лет.
  8. Отмечать людей за ценности в действии и результаты.
  9. Продумывать и реализовывать учебные программы разных уровней.
  10. Определиться с основными каналами коммуникации.