Важно, чтобы она была прогностической и базировалась на реальных расчетах, а не на иллюзиях. В МОН отмечают, что управленческая инерция на уровне громад является самым большим риском, способным заблокировать их стратегическое развитие.

Смотрите также Сколько общин одобрили сеть учебных заведений в рамках реформы старшей школы

Заместитель министра образования и науки Украины Надежда Кузьмичева в интервью рассказала о нехватке лидерства на местах, "математике выживания" школ и объяснила, почему "окно возможностей" для некоторых громад может закрыться.

Управленческий "барометр" как фактор избежания "шторма"

Надежда, вы ежемесячно встречаетесь с руководителями громад, руководителями образовательных управлений и родителями. Какие главные выводы этих встреч и как это помогает продвигать ценности реформы?

Визиты дают бесценную информацию о ситуации в регионах. Мне важно чувствовать ее лично, даже если для этого надо сесть за руль и преодолеть тысячу километров в оба конца. Потому что там – поле для определения задач себе и команде. Эти поездки дают осознание того, что реформа происходит не только на уровне законодательства или административных решений. Она реально продвигается тогда, когда государственная рамка пересекается с живой реальностью общин.

Можно написать идеальные документы, но реформа останется на бумаге без учета контекста. Успех зависит от того, как на местах считали нормативные акты, как начали и начали ли вообще внедрять. Без регионального "заземления" возникает обманчивая иллюзия: будто основа есть, зоны ответственности определены, документы разложены по полочкам... Но в реальности почему-то не работает,
– считает чиновница.

Когда приезжаешь в определенную область или общину, то видишь, как одинаковые правила интерпретируют по-другому. Поездки дают возможность почувствовать, где есть понимание и восприятие логики реформы. А где есть неожиданные проблемы. Из Киева может казаться, что определенные вопросы давно объяснили и решили. Но на местах оказывается, что есть еще потребность в дискуссии.

Для меня такие выезды – управленческий "барометр", который позволяет почувствовать приближение "шторма". Осознать заранее слабые места, определить, представляют ли они критический риск для реформы, попытаться их нейтрализовать. Когда видишь волну издалека, ее еще можно избежать, сняв чрезмерное напряжение.

С другой стороны общинам важно слышать о реформе от Министерства как первоисточника. Местные департаменты образования транслируют ту же информацию, но от них общины воспринимают ее по-другому. Зато когда ее озвучивает представитель Министерства, люди чувствуют, что это государственная политика, а не "инициатива на местах". Такое понимание снимает лишние вопросы, и общины продвигают реформу активнее.

Наши недавние визиты в Винницкую область это подтверждают. Обе громады, где мы побывали, продемонстрировали трансформацию. Изменения в видении ими сети – прямое следствие наших совместных с Украинско-швейцарским проектом DECIDE общественных обсуждений в регионах. В одной из громад сначала планировали три лицея, а сейчас – один, в другой оставили два, вместо семи. Наша положительная коммуникация стала для громад стимулом оздоровить образовательные сети.

Стратегия выжидания: почему "пересидеть" изменения не удастся

Какие факторы являются определяющими для громад для реального внедрения реформы или их имитации?

Определяющими являются позиции руководителя громады и руководителя управления образования. От этого зависит выбор одной из двух полярных стратегий: внедрять реформу или ожидать ее отмены. Пока одни ждут смены политических ветров, другие подставляют им свои паруса и строят новую систему образования. Управленческая инерция, наверное, является следствием нашей политической традиции. Люди привыкли, что новая команда приносит свои правила, поэтому ощущение "а мы переждем" – довольно заметно.

Со временем появляется осознание, что переждать не получится?

Действительно, время – единственный ресурс, который невозможно вернуть. Но когда приходит такое осознание, в некоторых общинах начинают перекладывать внутренние проблемы на государственную власть. Хотя первопричина их проблем – длительная бездеятельность на уровне общин. С их молчаливого согласия директора образовательных учреждений верили, что все пройдет, не вели коммуникацию с родителями и учениками и не готовили изменения.

В то же время есть немало положительных примеров в громадах, которые начали трансформации в 2020 – 21 годах. Там уже имеют обособленные лицеи, стопроцентно готовы к "пилоту". То есть видим, что общины по-разному используют возможности децентрализации и неодинаково представляют свою ответственность за результат.

Смотрите также Финляндия выделит 20 миллионов евро Украине на образование: на что направят средства

Не кажется ли вам, что история реформы "Новая украинская школа" (НУШ) дала определенные основания руководителям громад надеяться на стратегию выжидания?

Буду откровенной: на разных этапах реализации реформы НУШ создали плодотворную среду для сомнений. Однако с приходом в МОН Украины команды во главе с Оксеном Лисовым произошло восстановление всех процессов НУШ. За эти три года, мне кажется, для всех стало очевидным, что стратегия изменений – это серьезно. И сейчас наблюдаем "пробуждение" тех, кто годами выжидал, а сейчас почувствовал, что переждать не получится.

Математика изменений: две трети громад – в движении, треть – в зоне риска

Какой, по Вашему мнению, процентное распределение между громадами-"реформаторами" и теми, которые "на паузе"?

Такое соотношение можно определить по состоянию утверждения планов образовательных сетей. Сейчас имеем 39% утвержденных планов, еще 36% находятся на стадии обсуждения. То есть две трети громад движутся в правильном направлении. Зато треть до последнего держала паузу и только сейчас начала движение. Многие из них не успевают и теперь пытаются переложить личную ответственность на государство. Они требуют изменить правила, поскольку потеряли много времени.

Общины прифронтовых регионов – особая тема. Как Вам кажется, там больше настроены на реализацию реформы или "выжидание"?

На самом деле временная оккупация территорий или их близость к границе не является определяющим фактором успеха реформы. Все зависит от наличия или отсутствия управленческой воли. Также важно разделять административную задержку от экзистенциального ожидания возвращения домой. Луганщина – единственная прифронтовая область с неутвержденной проектной сетью. Причина очевидна: любая сеть там является виртуальной, поскольку лишена физической основы. Но мы имеем в "пилоте" громаду с Луганщины с утвержденной сетью и дистанционным лицеем. То есть на уровне некоторых громад сеть утверждена, но не утверждена на уровне области.

Другие прифронтовые области сформировали утвержденное видение.

Есть успешные примеры на Сумщине (Кролевец), Харьковщине (Чугуев), Черниговщине (Нежин). В Чернигове создана едва ли не лучшая модель: четыре полноценных обособленных академических лицея. Рабочая ситуация в Одесской и Запорожской областях. В общем не вижу признаков того, что самые проблемные сети – именно в 10 прифронтовых областях. Наш опыт доказывает, что война – не повод останавливать реформу, а наоборот – причина делать ее быстрее, чтобы сохранить человеческий капитал,
– акцентировала заместитель министра.

Пилотный запуск: почему 100% родителей говорят "да"

Для участия в "пилоте", то есть в тестовом запуске реформы, в МОН выбрали 79 из 150 лицеев. Какие критерии отбора стали ключевыми?

Всего было 160 заявок, среди которых мы удовлетворили 79. Этот выбор базируется на согласии родителей и активности общин. Ключевой критерий – добровольность. Громады должны чувствовать ценность от участия в пилоте. Базовое требование – наличие утвержденной сети и минимум 60 учеников на параллели.

Наша цель – испытать модель профильной школы в разных реалиях. Критически важно привлечь в "пилот" сельские лицеи и заведения в горной местности, где формы организации образовательного процесса и формула логистики отличаются от обычных,
– уточнила заместитель главы МОН.

Там, очевидно, будут менее наполненные классы с особенностями в организации профилей. Также необходимо испытать систему в лицеях с преподаванием на языках национальных меньшинств.

Есть ли интересные кейсы, где фактор лидерства обеспечил высокие результаты?

Сразу вспоминаю лицеи в Славуте (Хмельницкая область) и Владимире (Волынь). Там трансформации начались в 2021 – 2022 годах Славутский лицей заходит в "пилот" обособленным и наполненным. Дети там будут учиться три года, хотя в соседних громадах – еще два. Но жители громады поверили в реформу. Было получено согласие от родителей 204 детей, и это впечатляет. Для них три года – не проблема, а возможность.

Смотрите также Получили ли гриф МОН учебники для 4 и 9 классов

Средства, демография и риск "отложенных компромиссов"

Каким в 2026 году является минимальный показатель наполняемости заведения, чтобы оно получало финансирование из государственного бюджета?

С 1 сентября 2026 года этот порог для гимназий – 45 учеников, для заведений I-III ступеней – 55. Но на самом деле эти цифры – исключительно о выживании здания. Критерием для академического лицея является минимум 60 детей на параллели 10-х классов. Этот критерий мы установили сугубо для пилотных заведений, ведь законодательство пока не предусматривает такого или такого минимального количества учеников. Но именно такое количество позволяет сформировать три класса и дать детям реальный выбор профилей. При 20 учениках на параллели выбор невозможен.

Финансовый и демографический факторы ключевые в коммуникации государства с громадами в вопросе трансформации учебных заведений?

Безусловно, основатели учебных заведений вынуждены с ними считаться. Демографические тренды красноречивы: детей в 9-х классах сейчас в среднем на 30 – 35% больше, чем в первых. При переходе в 10 класс примерно 40% выпускников идут в учреждения профессионального и профессионального предвысшего образования. Как обеспечить функционирование лицея через два – три года, если сейчас в 9 классах только 35 детей ... Попытки оставить малочисленные школы – это попытки еще на пару лет сохранить имеющийся штат и здания. Но это точно не об обеспечении качественного образования детям и не о способности общин. Отказ признать очевидное – это отложенные компромиссы, которые закладывают ловушки общинам уже в ближайшие годы.

Какие ключевые управленческие решения в формировании сети "ложатся" на органы местного самоуправления, и какая предусмотрена помощь со стороны центральной власти?

МОН выделяет субвенции на обустройство образовательных пространств, последние годы – с акцентом на естественную отрасль и лаборатории. Их получают общины, которые предлагают реалистичное видение образовательной сети. Государство предоставляет для одного пилотного лицея более 10 миллионов гривен на оборудование. Соответственно община должна обеспечить софинансирование и ремонт помещений.

В этом году имеем субвенцию на закупку автобусов (2 миллиарда гривен). В прошлом году приобрели более 600 автобусов, в этом году планируем 645. До сентября 2027 года рассчитываем закрыть критическую потребность в автобусах. На подземные укрытия в прошлом году выделили 6,2 миллиарда гривен, в этом году – 5 миллиардов,
– сообщила Кузьмичева.

Конечно, укрытия строят там, где созданы условия для качественных лицея или гимназии. Основатель должен понимать: где у него начальная школа, где гимназия, а где лицей. Тогда инвестирование становится эффективным.

Финишная прямая: как воспользоваться "окном возможностей"

Что бы вы хотели передать лидерам громад на финишной прямой перед запуском сети?

Способная община возникает там, где создали сильные учебные заведения. Для экономического роста и удержания в громадах молодежи нужны инвестиции в человеческий капитал. Прежде всего – в старшую профильную школу, где закладывается связь с актуальными для общества профессиями.

Необходимо избавляться от управленческой инерции. Из-за нее минимум 10 – 15% предусмотренных в государственном бюджете средств остаются неиспользованными. Это упущенные возможности для жителей громад. Тот, кто медлит, пропускает "окно возможностей". А уже через год, когда создание лицея станет неизбежным, времени и ресурсов на обустройство будет меньше.

Позиция "переждать" – худшая из всех возможных. Ловушка ожидания влияет на судьбы детей и приводит к социальным конфликтам, когда родители в последний момент узнают об изменениях. Коммуникация с родителями – ответственность учредителя и директора. Министерство открыто к диалогу, но без активности на местах результата не будет,
– считает чиновница.

Нужна откровенность и честность в коммуникации с людьми. Избегайте тактики "слепых" зон, когда в фокусе внимания – здание, которое надо отопить, а вне его – проблема оттока молодежи и нехватки учителей. Ведь школа – социальный лифт, а не объект "недвижимости". Чтобы выйти из "слепой" зоны, достаточно ответить себе на простой вопрос: "Останется ли ваш ребенок или ребенок ваших знакомых в громаде после 11 класса?". Этот ответ является настоящим планом развития громады. Все остальное – технические детали.