На фоне технологических изменений и длительной неопределенности растет потребность в других управленческих ролях – менеджеры все чаще переходят от выполнения решений к фасилитации изменений. Команды ожидают прозрачной коммуникации, гибкости и эмпатии, особенно в условиях постоянного давления и нестабильности. Далее читайте в эксклюзивной колонке для 24 Канала.

Интересно Как искусственный интеллект меняет крипторынок – возможности и риски

В таком контексте лидерство все меньше воспринимается как роль и все больше – как ответственность. 2022 год окончательно подтвердил этот принцип. Украина стала страной, где волонтеры без должностей построили логистику, координацию и поддержку национального уровня.

Война обнажила то, что раньше можно было не замечать: в кризисе команда идет не за тем, у кого самый большой кабинет или самый громкий титул, а за тем, кто способен действовать, когда другие ждут, кто создает ясность там, где вокруг – сплошная тревога.

В компаниях происходит то же самое. Лидер – это не всегда менеджер. Это человек, которому доверяют. Который не просто раздает задания, а помогает другим выстоять и развиваться. Даже в самых неопределенных обстоятельствах.

Когда стабильность – исключение, а не правило

Сегодня мы работаем в мире, где стабильность перестала быть базовым условием. Каждое изменение – даже положительное – может вызвать беспокойство. Мы боимся потерять то, к чему привыкли: компетентность, уверенность, команду, структуру. Наш мозг воспринимает новое как риск и реагирует защитными механизмами.

Поэтому лидерство в условиях изменений – это не про "не волнуйтесь". Это про "я с вами". О том, чтобы видеть людей и честно говорить с ними: что будет завтра, что мы знаем, а чего – еще нет. Не скрывать, что неизвестности сейчас у всех больше, чем ответов.

Компании, образовательные институты, локальные сообщества – все сегодня переосмысливают свою роль. Кто-то создает новые программы для молодежи, кто-то развивает IT-комьюнити и поддерживает специалистов, кто-то сосредотачивается на помощи военным и ветеранам, которые возвращаются к мирной жизни. Все это – проявления ответственного лидерства, которое не ограничивается титулами или должностями.

Реактивное vs проактивное лидерство

Есть два способа реагировать на вызовы. Первый – реактивный: когда решения появляются уже после того, как проблема стала очевидной. В этом состоянии легко оказаться каждому из нас, особенно тогда, когда новости тревожные, времени мало, а ответов нет ни у кого.

Реактивное лидерство пытается тушить пожары, когда пламя уже видно всем. Стресс становится рабочей атмосферой, и любая неожиданность кажется катастрофой.

Второй подход – проактивный. Это не значит знать наперед, что произойдет, или контролировать каждый процесс в деталях. Это о готовности предусмотреть различные возможные сценарии и заранее продумать, что мы будем делать в каждом из них. Этот подход не делает нас неуязвимыми, но создает ощущение готовности там, где другие видят только хаос.

Проактивность – это не об идеальных планах, а о способности адаптироваться раньше, чем адаптация станет вопросом выживания.

Как выглядит проактивное лидерство на практике: кейсы украинских компаний

Проактивное лидерство в кризис – это не теоретическая модель, а конкретные управленческие решения, которые принимаются еще до того, как ситуация становится критической. Для украинских компаний полномасштабная война стала тестом именно на такую способность: мыслить наперед, действовать в условиях неполной информации и одновременно сохранять фокус на людях.

Для команд это означает не идеальную стабильность, а понятные правила игры. Когда люди понимают, почему происходят изменения и что от них ожидают, они легче принимают новые условия и берут на себя ответственность. В таких командах меньше страха ошибок и больше готовности искать решения вместе с лидером, а не ждать инструкций.

У SoftServe этот подход формировался задолго до 2022 года, но именно полномасштабная война сделала его определяющим. Вопросы безопасности, непрерывности работы, поддержки клиентов и команд требовали не реакции после, а решений до. Одним из ключевых фокусов стала культура устойчивости и долгосрочная поддержка людей как управленческий приоритет. Сегодня более 400 коллег SoftServe проходят службу в Вооруженных силах Украины, и это реальность, которая непосредственно влияет на компанию, команды и управленческие решения.

Именно поэтому поддержка военных и ветеранов стала не разовой инициативой, а системной частью лидерской ответственности. Ветеранская программа, инвестиции в ментальное здоровье, гибкие форматы работы, глобальная диверсификация офисов и постоянная адаптация к технологическим изменениям, в частности в сфере искусственного интеллекта, – это решения, приняты с пониманием того, что устойчивость команды определяет устойчивость бизнеса. В этом контексте поддержка людей – стратегическое условие долгосрочного развития.

Читайте также Заменят ли ИИ-агенты офисных работников, что будет с искусственным интеллектом в 2026 году и чего ждать Украине

Проактивное лидерство можно увидеть и в других украинских компаниях. "Новая почта" в начале полномасштабной войны оказалась в сложном положении для логистической системы: заблокированы маршруты, разрушена инфраструктура, опасные зоны, эвакуация работников и тому подобное.

Компания создала кризисный штаб, проводила прозрачную и регулярную коммуникацию с командами и клиентами, а также параллельно искала альтернативные маршруты и форматы работы. В самые сложные периоды это означало запуск мобильных отделений в фурах и контейнерах, а также возобновление доставки в деоккупированные населенные пункты уже через несколько дней после их освобождения.

Еще один показательный кейс – monobank, который работает в среде постоянной турбулентности финансового рынка и растущей конкуренции. Особенность этого подхода – в готовности непрерывно совершенствовать продукт, который уже является успешным и узнаваемым.

Команда банка не воспринимает текущий успех как конечную точку и не останавливается на том, что уже работает. Наоборот, развитие функционала, запуск новых сервисов и решений для бизнеса и частных клиентов происходят раньше, чем этого начинает требовать рынок. Это пример лидерства, которое не реагирует на изменения постфактум, а постоянно находится в режиме эволюции.

Все эти кейсы объединяет общая логика: проактивность – это не скорость ради скорости и не набор антикризисных действий. Это способность создавать условия, в которых изменения не разрушают команды и бизнесы, а становятся точкой роста. Именно такое лидерство сегодня формирует конкурентоспособность украинских компаний и определяет их устойчивость в долгой перспективе.

Начало года: что стоит сделать, чтобы войти в этот год более сильными

Начало нового года – естественный момент для рефлексии. Для лидеров это возможность не только подвести итоги, но и честно посмотреть на свой стиль управления. Стоит спросить себя, как часто команда узнавала об изменениях заблаговременно, а не в момент кризиса. Было ли достаточно пространства для диалога, а не только для решений сверху. И оставался ли у самого лидера ресурс на то, чтобы поддерживать других.

Следующий год потребует не меньшей гибкости и ответственности. Поэтому важно уже сейчас инвестировать время в простые, но системные вещи: выстроить регулярную коммуникацию, проговорить возможные сценарии развития событий, позаботиться о собственной устойчивости и восстановлении. Лидерство не начинается с больших стратегий – оно начинается с готовности быть внимательным, честным и действовать тогда, когда ждать кажется проще.