На тлі технологічних змін і тривалої невизначеності зростає потреба в інших управлінських ролях – менеджери дедалі частіше переходять від виконання рішень до фасилітації змін. Команди очікують прозорої комунікації, гнучкості та емпатії, особливо в умовах постійного тиску й нестабільності. Далі читайте в ексклюзивній колонці для 24 Каналу.
Цікаво Як штучний інтелект змінює крипторинок – можливості та ризики
У такому контексті лідерство все менше сприймається як роль і все більше – як відповідальність. 2022 рік остаточно підтвердив цей принцип. Україна стала країною, де волонтери без посад побудували логістику, координацію і підтримку національного рівня.
Війна оголила те, що раніше можна було не помічати: у кризі команда йде не за тим, у кого найбільший кабінет чи найгучніший титул, а за тим, хто здатен діяти, коли інші чекають, хто створює ясність там, де навколо – суцільна тривога.
У компаніях відбувається те саме. Лідер – це не завжди менеджер. Це людина, якій довіряють. Яка не просто роздає завдання, а допомагає іншим вистояти й розвиватися. Навіть у найбільш невизначених обставинах.
Коли стабільність – виняток, а не правило
Сьогодні ми працюємо у світі, де стабільність перестала бути базовою умовою. Кожна зміна – навіть позитивна – може викликати занепокоєння. Ми боїмося втратити те, до чого звикли: компетентність, впевненість, команду, структуру. Наш мозок сприймає нове як ризик і реагує захисними механізмами.
Тому лідерство в умовах змін – це не про "не хвилюйтесь". Це про "я з вами". Про те, щоб бачити людей і чесно говорити з ними: що буде завтра, що ми знаємо, а чого – ще ні. Не приховувати, що невідомості зараз у всіх більше, ніж відповідей.
Компанії, освітні інституції, локальні спільноти – усі сьогодні переосмислюють свою роль. Хтось створює нові програми для молоді, хтось розвиває ІТ-ком'юніті та підтримує фахівців, хтось зосереджується на допомозі військовим і ветеранам, які повертаються до мирного життя. Усе це – прояви відповідального лідерства, яке не обмежується титулами чи посадами.
Реактивне vs проактивне лідерство
Є два способи реагувати на виклики. Перший – реактивний: коли рішення з'являються вже після того, як проблема стала очевидною. У цьому стані легко опинитися кожному з нас, особливо тоді, коли новини тривожні, часу мало, а відповідей немає ні в кого.
Реактивне лідерство намагається гасити пожежі, коли полум'я вже видно всім. Стрес стає робочою атмосферою, і будь-яка несподіванка здається катастрофою.
Другий підхід – проактивний. Це не означає знати наперед, що станеться, або контролювати кожен процес у деталях. Це про готовність передбачити різні можливі сценарії й заздалегідь продумати, що ми будемо робити в кожному з них. Цей підхід не робить нас невразливими, але створює відчуття готовності там, де інші бачать лише хаос.
Проактивність – це не про ідеальні плани, а про здатність адаптуватися раніше, ніж адаптація стане питанням виживання.
Як виглядає проактивне лідерство на практиці: кейси українських компаній
Проактивне лідерство в кризу – це не теоретична модель, а конкретні управлінські рішення, які ухвалюються ще до того, як ситуація стає критичною. Для українських компаній повномасштабна війна стала тестом саме на таку здатність: мислити наперед, діяти в умовах неповної інформації й водночас зберігати фокус на людях.
Для команд це означає не ідеальну стабільність, а зрозумілі правила гри. Коли люди розуміють, чому відбуваються зміни та що від них очікують, вони легше приймають нові умови й беруть на себе відповідальність. У таких командах менше страху помилок і більше готовності шукати рішення разом із лідером, а не чекати інструкцій.
У SoftServe цей підхід формувався задовго до 2022 року, але саме повномасштабна війна зробила його визначальним. Питання безпеки, безперервності роботи, підтримки клієнтів і команд потребували не реакції після, а рішень до. Одним з основних фокусів стала культура стійкості та довгострокова підтримка людей як управлінський пріоритет. Сьогодні понад 400 колег SoftServe проходять службу в Збройних силах України, і це реальність, яка безпосередньо впливає на компанію, команди й управлінські рішення.
Саме тому підтримка військових і ветеранів стала не разовою ініціативою, а системною частиною лідерської відповідальності. Ветеранська програма, інвестиції в ментальне здоров'я, гнучкі формати роботи, глобальна диверсифікація офісів і постійна адаптація до технологічних змін, зокрема у сфері штучного інтелекту, – це рішення, ухвалені з розумінням того, що стійкість команди визначає стійкість бізнесу. У цьому контексті підтримка людей – стратегічна умова довгострокового розвитку.
Читайте також Чи замінять ШІ-агенти офісних працівників, що буде зі штучним інтелектом у 2026 році та чого чекати Україні
Проактивне лідерство можна побачити й в інших українських компаніях. "Нова пошта" на початку повномасштабної війни опинилася у складному становищі для логістичної системи: заблоковані маршрути, зруйнована інфраструктура, небезпечні зони, евакуація працівників тощо.
Компанія створила кризовий штаб, проводила прозору й регулярну комунікацію з командами та клієнтами, а також паралельно шукала альтернативні маршрути й формати роботи. У найскладніші періоди це означало запуск мобільних відділень у фурах і контейнерах, а також відновлення доставлення в деокуповані населені пункти вже через кілька днів після їх звільнення.
Ще один показовий кейс – monobank, який працює в середовищі постійної турбулентності фінансового ринку та зростання конкуренції. Особливість цього підходу – у готовності безперервно вдосконалювати продукт, який уже є успішним і впізнаваним.
Команда банку не сприймає поточний успіх як кінцеву точку й не зупиняється на тому, що вже працює. Навпаки, розвиток функціоналу, запуск нових сервісів і рішень для бізнесу й приватних клієнтів відбуваються раніше, ніж цього починає потребувати ринок. Це приклад лідерства, яке не реагує на зміни постфактум, а постійно перебуває в режимі еволюції.
Усі ці кейси об'єднує спільна логіка: проактивність – це не швидкість заради швидкості й не набір антикризових дій. Це здатність створювати умови, в яких зміни не руйнують команди й бізнеси, а стають точкою росту. Саме таке лідерство сьогодні формує конкурентоспроможність українських компаній і визначає їхню стійкість у довгій перспективі.
Початок року: що варто зробити, щоб увійти в цей рік сильнішими
Початок нового року – природний момент для рефлексії. Для лідерів це можливість не лише підбити підсумки, а й чесно подивитися на свій стиль управління. Варто запитати себе, як часто команда дізнавалася про зміни завчасно, а не в момент кризи. Чи було достатньо простору для діалогу, а не лише для рішень згори. І чи залишався у самого лідера ресурс на те, щоб підтримувати інших.
Наступний рік вимагатиме не меншої гнучкості й відповідальності. Тому важливо вже зараз інвестувати час у прості, але системні речі: вибудувати регулярну комунікацію, проговорити можливі сценарії розвитку подій, подбати про власну стійкість і відновлення. Лідерство не починається з великих стратегій – воно починається з готовності бути уважним, чесним і діяти тоді, коли чекати здається простішим.