Як карантин позначився на Monobank, наскільки проєкт зараз успішний та з якими ризиками зіткнулись власники – читайте в другій частині ексклюзивного інтерв'ю з співзасновником компанії Олегом Гороховським.
Читайте першу частину інтерв'ю Будь-яке рішення – на користь клієнта: інтерв'ю зі співзасновником Monobank Гороховським
Monobank і локдаун
Як позначився локдаун на Monobank? З одного боку, люди нібито почали менше заробляти. Їхні доходи зменшились і, логічно, що вони почали більше користуватися кредитом. Якщо падає платоспроможність, то й об'єм операцій значно нижчий.
Є плюси і мінуси. З мінусів – ми бачимо деяке погіршення якості портфеля. Деякі клієнти, які втратили роботу, чи в яких зменшились доходи, стали гірше обслуговувати кредити.
Але є і великі плюси від цієї ситуації. Наприклад, вона остаточно підштовхнула регулятора – Національний банк України. Він дозволив відкривати рахунки повністю дистанційно. Ми були до цього готові. Сьогодні в Україні можна досить прогресивно відкрити рахунок.
В нашому банку можна відкрити карту за 5 хвилин. Не потрібно нікуди йти. Навіть не потрібно нікуди її доставляти. Ідентифікація триває 5 хвилин. Ми на тебе технологічно подивились, і карта – в гаманці. Користуйся. Зрозуміло, що така можливість призвела до того, що карти стало відкривати зручно.
Інтерв'ю з Олегом Гороховським / Фото 24 каналу
Ми не дуже втратили темпи видачі. Ми бачили ріст платежів клієнтів в інтернеті. Тому що офлайн і наземні транзакції, особливо в період першого локдауну, сильно зменшились.
Другий і третій локдаун клієнти проводять творчо. Я розумію, що вони не сидять вдома. Але частина онлайн-транзакцій сильно зросла. Ми найбільше з усіх готові до цього. В нас – найзручніше, найкрасивіше, найзрозуміліше. Тому загалом ми нормально переживаємо локдаун.
Чи збільшилась кількість людей, які не повертають кредити?
Частина клієнтів подумала, почувши про кредит і локдаун, що можна взагалі не обслуговувати кредит, а так не виходить. Ми побачили погіршення портфеля. Хоча, як потім виявилось, це просто пов'язано з непорозумінням, адже ті клієнтам, яким ми пояснили, що все одно кредит нікуди не подінеться і його потрібно обслуговувати, повернулись у попередній графік обслуговування. Потім ситуація вирівнялась.
Дивіться повний випуск інтерв'ю з Олегом Гороховським:
Чи передбачена програма, коли ви йдете на поступки клієнту, який втратив роботу через карантин чи інші негаразди?
Коли вже є велике відтермінування і ми бачимо, що треба якось домовитись з клієнтом, щоб отримати гроші, у нас є поступки для клієнта. Звісно, вони гірші, ніж у разі, якщо обслуговувати кредит нормально. Ми пробачаємо частину штрафних санкцій, коректуємо відсотки, які нарахували, якщо клієнт намагається відновити свою платіжну історію і повернутись у графік.
Як вплинув карантин на фінанси українців під час першого локдауну / Дані: Info Sapiens / Інфографіка 24 каналу
На таких невеликих позиках не платити банку кредиту – це достатньо авантюрна історія. Я думаю, сьогодні багато людей в країні користуються банківськими кредитами. Треба дуже добре думати, перш ніж приймати рішення не обслуговувати його. Це рішення ви можете прийняти раз, але на все життя позбавляєте себе можливості вважатися благонадійним.
Працівники Monobank
Скільки зараз людей працює в Monobank і скільки було на початку?
Зараз, разом з працівниками техпідтримки, приблизно 1 500 людей. З них техпідтримка – приблизно 1 100 осіб. В цей момент якогось працівника в підтримку, напевно, приймають. В нас вона росте пропорційно до кількості клієнтів. Приблизно 150 людей займаються доставками, видачами карт в торгових центрах, а ще 250 людей – менеджери й працівники, які займаються розробкою продукту. Коли ми починали – було 100 людей.
Проблеми компанії
Яка ваша найбільша проблема, з якою ви зіткнулися, за весь час існування Monobank?
В нас зараз є достатньо серйозна проблема, яку ми розв'язуємо. Якщо оглядатися назад – я б не згадав більшої. Зараз великі торговці намагаються відрегулювати комісії еквайринг та інтерчейндж.
Цю проблему достатньо багато обговорюють у пресі та намагаються не ринковими методами обмежити банки в тій комісії, яку вони мають при розрахунку карткою. Це може мати дуже серйозні негативні наслідки для ринку. В кінцевому результаті це може на багато років назад повернути Україну у розвитку цих технологій.
Це велика проблема, бо псувати – найлегше, нам це чудово виходить. Дуже важко створювати.
У розвитку карткових технологій і платіжних сервісах сьогодні Україна посідає лідерські позиції у світі. Це чи не єдина галузь, якою ми можемо реально пишатися. Зараз регулятор категорично проти того, щоб це ламати, але законодавці вирішили, що тут в нас є проблема і її треба законодавчо регулювати.
Про вихід на британський ринок
На початку 2020 року ви вийшли на британський ринок, там презентували проєкт Koto. За понад рік роботи там наскільки він став успішним?
На жаль, у нас він надалі у стані тихого старту. Коли ми стартували, ввели локдаун. У Британії він достатньо жорсткий, його всі дотримуються. Одна з рекомендацій місцевого регулятора була – не стягувати відсотки по кредитах взагалі. Все кредитування у Британії відновилось, зараз воно підіймається, відновлюється ринок і ми будемо активні. Ми наразі видали всього 2 тисячі карт у цьому проєкті, але це лише через те, що немає сенсу видавати кредити, які не сплачують. Це не благодійна історія.
Зверніть увагу Це – "ефект любові", – Гороховський розкрив секрет успіху Monobank
Які у вас плани на Британію?
Плани амбіційні, хочемо успішний проєкт в Британії. Однак побачимо. Можливо, нам буде потрібний великий стратегічний партнер з великою клієнтською базою. Тоді буде легше набирати клієнтів.
Важко розраховувати на хайп, який був в Україні. Також важко розраховувати на те, що одразу буде такий рівень рекомендацій. Доведеться брати клієнтів, а ціна клієнта на британському ринку в декілька разів дорожча, ніж в Україні. Можливо, буде необхідність у залученні стратегічного партнера для того, щоб розвиватися швидкими темпами.
Там у вас є конкуренти?
Так, там є серйозні конкуренти. Там є Revolut, хоча він не видає кредитні карти, але дає платіжні. У нього гарні застосунки, є багато правильної історії. Хоча, ніша у Британії є. Кредитні карти просто, доступно, красиво – мало хто видає. У нас є шанс зачепитися, але це дуже важко.
Британський ринок – це така "проба пера" перед тим, як виходити на інші ринки? Чи поки у вас немає таких стратегічних цілей?
Я б сказав так – для "проби пера" це занадто серйозний ринок. У нас так історично склалось, що ми пропустили етап "проби пера" і одразу пішли у Британію.
Чому, до речі, одразу британський ринок?
Ми вважаємо, що треба робити бізнес, який приносить насамперед тобі задоволення. Колегам, які більше займаються цим проєктом, приносить більше задоволення їздити в Лондон, ніж, припустимо, у Бухарест – тому ми одразу на британському ринку.
Це складно назвати "пробою пера". Я думаю, ми отримаємо певні уроки незалежно від того, наскільки будемо там успішні. Ми винесемо уроки й рано чи пізно підемо на інші ринки. Просто зараз з нашими планами в Україні й тими темпами, які сьогодні набрав проєкт, неоднозначно, чи треба відволікатися і займатися важким проєктом по масштабуванню, якщо і тут є зрозумілий потенціал у 3 рази більший, ніж є клієнтів.
Треба зараз активно працювати. Чим більше з'являється клієнтів, тим важче їх набирати.
Наприклад, 0,5% клієнтів кожного місяця припиняють користуватися продуктом з різних причин. Якщо на мільйоні 0,5% – це 5 тисяч клієнтів на місяць, то на 3,5 мільйонах – це 17 – 20 тисяч клієнтів в місяць. Якщо 20 тисяч клієнтів кожен місяць зникає, то для підтримання темпів треба випускати мінімум 20 тисяч карт в місяць, щоб стояти на місці. Якщо ж ти хочеш з 3,5 мільйона вирости до 10 мільйонів – треба робити більше зусиль, ніж на старті.
Гороховський про те, як робити бізнес / Фото 24 каналу
В нас є чим займатися в Україні й ми серйозно думаємо щодо інших ринків, бо кожен з них дуже специфічний. У банківського бізнесу є серйозна особливість у масштабуванні. Коли ти виходиш в кожну нову країну – там все своє. Свої особливості.
Ми коли починали проєкт у Британії, то думали, що використаємо дуже багато елементів, які використовували в Україні. В результаті ми використали тільки кота. Все інше довелось робити з нуля. Я думаю, ця історія буде схожою і на інших ринках. Треба думати, чи не взяти більше клієнтів в Україні, де в нас все виходить, чи витрачати сили на нові країни, тому в нас це неоднозначне рішення.
Співпраця з Федоровим
Ви, як консультант, допомагаєте Міністерству цифрової трансформації в розробці додатку "Дія". Можете назвати якісь приклади того, що ви запропонували й воно реалізувалося?
Я доєднався на початковій стадії. Мені тоді виповнилося 45 років. Я вирішив поміняти паспорт й поїхав у районний відділ поліції в Києві. Ми якраз переїхали туди. Помічник записав мене в електронну чергу. Мені сказали, що паспорт можна отримати за місцем прописки.
Я зателефонував Михайлу Федорову й запропонував йому свою допомогу. До речі, я вважаю, що це – найпрогресивніший чиновник в країні й думаю, що так, як він не відповість жодний чиновник у світі. Очікувана відповідь, коли комусь такого рівня пропонують допомогу: "Я подумаю", "Зателефонуй мені завтра". А от Михайло відповів, що йому дуже потрібна допомога й запитав, куди йому під'їхати. Після цього у нас з ним почалася дружба й співробітництво.
Михайло Федоров / Фото з фейсбуку Федорова
Щотижня я беру участь в дашбордах і вважаю, що завдяки тому, що ми робимо це разом, додаток "Дія" є передовим за завантаженням у всіх українських маркетах, і там ще дуже багато планів. Ми активно разом працюємо. Я не буду говорити, чия це заслуга, але це проєкт, який дуже правильно розвивається.
Попри те, що це державний орган, там атмосфера дуже нагадує атмосферу стартапу й мені, як технологу і людині, яка розуміється на роздрібних продуктах, приємно допомагати й надавати таку допомогу, коли її приймають з вдячністю й можна побачити результат.
До теми Формування цифрової держави: ФОПи зможуть сплачувати податки через Дію
Це фактично ваш перший контакт з державою?
Так, я завжди відсторонювався від участі в якихось державних проєктах. Усе через те, що це більше про бюрократію, ніж про суть.
Про особисті заробітки
Де ви заробляли більше – у "Приватбанку" чи в Monobank?
Звичайно, що в Monobank, однак, вже після того, як ми стали прибутковими. В якийсь момент я взагалі нічого не заробляв. На час виходу з "Приватбанку" я був одним з найбільш оплачуваних менеджерів в країні. Через це, коли ти починаєш свій бізнес й стаєш бізнесменом, то це зовсім інші реалії.
Там я працював на зарплату, а тут – працюю на себе. Звичайно, що це більше можливостей, свободи, але й набагато більше відповідальності, а ризики значно вищі.
Зверніть увагу Як відкрити бізнес без грошей: 5 корисних порад
Як змінився ваш стиль життя в той період, коли ви працювали в "Приватбанку" й тепер в Monobank? Ви самі говорите, що там ти фактично, як найманий працівник, а тут ти людина, яка несе відповідальність за увесь бізнес. Коли ви частіше відпочивали?
У мене є історія. Я у Відень їжджу до лікаря на обстеження, він дуже комунікабельний. Мені не хотілося з ним обговорювати націоналізацію "Приватбанку", але він запитав, що у мене змінилося. Я сказав йому, що в мене після націоналізації на ногах зникли "натоптиші", тому що там я постійно ходив у діловому взутті, а зараз я можу дозволити собі ходити в кросівках.
Ця ситуація непогано описує те, що відбулося. Тобто ти отримав значно більше свободи. Це не означає, що ти можеш більше лінуватися, але можеш підлаштовувати під власні інтереси роботу й робити так, щоб вона приносила задоволення.
"Приватбанк" – це більше про дисципліну. Наприклад, у мене така специфіка, що не можу довго сидіти на одному місці. Я увесь час ходжу, мені треба якось змінювати обставини, а в "Приватбанку" було достатньо багато нарад, на яких треба було сидіти й брати активну участь. От це мені не дуже подобалося.
Зараз у нас наради здебільшого проходять віддалено. Я можу під час цього ходити й мені так більше подобається. Я можу собі дозволити працювати, не обов'язково з офісу, можу дозволити собі працювати з дому чи перебуваючи в країні, яка мені подобається. Коли ти працюєш на себе, то це зовсім інше, ніж "на дядю".
Про подорожі
Скільки разів на рік ви відпочиваєте з сім'єю? Де? Це, наприклад, відпочинок на острові чи європейські країни?
Ми достатньо багато літаємо. Особливо часто робили це до карантину. Напевно, десь 30 разів на рік ми кудись літаємо, але в мене не виходить так відпочивати, щоб не працювати.
У мене дуже стерта межа між відпочинком і роботою. Я завжди доступний, навіть перебуваючи у відпустці. Я стараюся брати участь у всіх дзвінках. Для мене відпустка, зокрема, й тоді, коли мої сім'я та діти можуть відпочивати, я їх бачу і так відпочиваю. Коли ти насправді у відпустці, то більше пропускаєш наради.
Олег Гороховський / Фото 24 каналу
Мені подобається подорожувати Європою. Останнім часом через те, що Європа "прикрилась", ми їздили на острови кілька разів. Ми відкрили для себе Дубаї. Мені там дуже подобається, те, що вони роблять з економікою, як розвиваються, а також те, як вони під час локдауну змогли будуватися й забрати на себе увесь світовий туризм.
Про вигорання
Як ви боретеся з вигоранням і чи є ця проблема серед ваших співробітників?
Взагалі, у всіх є такий біль, як вигорання. Коли ти довго лупаєш свою скалу, зрозуміло, що тобі набридає, стає щось нецікаво. Я стараюся в такий момент думати, що треба придумати ще щось новеньке, щоб "загорітися" цією темою й щоб увесь час було щось нове.
Коли ти починаєш, то в проєкт-менеджменті є така сутність: "проєкт-проєкт" та "проєкт-тема". "Проєкт-проєкт" – це коли ти тільки починаєш його. А коли ти вже запустив його й він почав набирати обертів, то він перетворюється в тему.
З огляду на те, як компанія дорослішає, у неї відсоток проєктів-тем стає більшим, а нових проєктів стає менше. Це і є рутина, яка може призводити до вигорання. Як з цим боротися? Треба придумувати більше "проєктів-проєктів", щоб тобі було цікаво, щоб твоїм менеджерам було цікаво цим займатися, а не тільки рутиною. Це і є головним мотиватором для того, щоб з'являлося щось нове.
Що відрізняє успішних людей від неуспішних?
На мій погляд, головна відмінність в тому, що успішні люди завжди мають ціль або мету, до якої вони прагнуть. Водночас неуспішні намагаються пояснити, чому в них все погано. Ціль потрібна, бо вона наче дороговказ, довкола якого ти вибудовуєш свої пріоритети, програму. Ця як шлях.
Коли мене запитують, що складніше – дорога чи результат, то я завжди відповідаю – дорога, адже вона є причиною, а результат – логічним наслідком. Відповідно успішна людина, на мій погляд, частіше, ніж неуспішна перебуває на правильному шляху. Тому краще повільно йти правильним шляхом, ніж швидко бігти неправильним. Це і є основною відмінністю.
Яка найголовніша зміна має відбутися в Україні?
Я не є макроекономістом. Для мене важливо, щоб ті проєкти, якими я займаюся разом з Міністерством цифрової трансформації, були успішними. Зараз там насправді готують дуже багато правильних історій, які будуть сильно змінювати країну й даватимуть можливість громадянину взаємодіяти з державою без тертя. От це і є великою зміною.
Цікаво Monobank: секрети успіху сервісу з котиками та як вплинула конкуренція з "Приватом"
Книжка, яка змінила вас, або книжка, яку треба прочитати будь-якому підприємцю-початківцю?
Якби у мене була можливість прочитати тільки одну книжку про бізнес, то це був би "Есенціалізм". Це книжка про вміння фокусуватися, розставляти пріоритети й про дуже серйозну навичку, яку ніколи не можна освоїти повністю. Мовиться про вміння жити тут і зараз. Якщо ми проаналізуємо те, як ми думаємо і живемо, то в основному ми собі скажемо, що займаємося або плануванням, або спогадами. Ми не вміємо насолоджуватися поточним моментом.
Це насправді серйозне уміння. Автор книги насамперед намагається не навчити цьому, а окреслити проблему. Розумним людям потрібні не рецепти. Їм достатньо сказати, що є така проблема, ти в неї повіриш і далі вже з цією інформацією будеш щось робити. Я вважаю, що ця книжка крута.