Команда команд

Для того, щоб виявити проблемні моменти, створити нову структуру чи систему управління, створюється команда з військових інших підрозділів всередині військової частини. До речі, ця група може працювати і за межами своєї частини, виконуючи завдання, наприклад, пожежної команди.

Читайте також Міністерство вбивства Росії атакує сараї та житлові будинки

З одного боку, це дозволяє забезпечити об'єктивність їхніх оцінок, гнучкість упровадженої системи управління тощо. З іншого – саме залучення до такої команди є способом нематеріальної мотивації для військових, адже це визначає їхні заслуги та компетенції серед інших. Ми її називаємо "команда команд".

Така команда формується з військових різних спеціальностей, з різними званнями, але які мають певні заслуги: успішно впровадили той чи інший проєкт, доповнили певний процес інноваційними рішеннями тощо.

Наведу приклад з нашої військової сім'ї/руху. Є нова тактична група, частина, батальйон, окремий підрозділ з певними проблемами, а саме, вибудовування структури управління. Така сформована "команда команд" налагоджує всі процеси, формує бюрократичну складову, налаштовує/проводить навчання служб і врешті-решт, що є найголовнішим, формує управління, що дозволяє здати "проєкт під ключ" і з вибудованою базою навичок і системних рішень залишити проєкт на саморозвиток і вдосконалення.

"Команда команд" працює на місці 2 – 3 місяці та стоїть вище повноважень командира. Після вирішення усіх проблемних моментів команда "віддає" готовий проєкт командиру та повертається до своєї базової точки дислокації.

Такий підхід у бізнесі можна використовувати не тільки для виявлення проблемних моментів у роботі певних підрозділів, але й під час розробки нових рішень та продуктів.

Швидке ухвалення рішень та матриця взаємодії

Для того, аби рішення ухвалювалось швидко і якісно, ми використовуємо алгоритм під назвою "матриця взаємодії". Алгоритм дій є приблизно таким: після отримання бойового завдання збирається команда. Її особливістю є те, що до неї входять військові різних ланок: ті, що працюють у полі, і ті, що планують заходи в штабі. Кожен обдумує завдання та пропонує шляхи його виконання.

Після цього ми переходимо до спільного аналізу і планування операції. Інколи ми влаштовуємо так звану "військову гру", що полягає у розіграші варіантів на макеті місцевості. Це допомагає побачити деталі та врахувати потенційні загрози. При цьому розвідка виконує роль критика. Врешті-решт команда обирає найефективніший сценарій і видає пропозицію наказу до виконання командиру.

Схематично цей процес можна сформувати так:

  • створення базового концепту чи ідеї для виконання завдання;
  • прототипування за 15 хвилин;
  • відбір двох-трьох базових конструкцій після прототипування;
  • критика;
  • ухвалення рішення командиром.

Важливо Існує сценарій поразки Заходу у війні: як його не допустити

Що це дає?

1. Готові моделі, шаблони, які згенеровані заздалегідь, для швидшого наступного планування дій.

2. Максимальне наближення до реальності, оскільки у групі залучені гравці різних ланок.

3. Ситуаційна обізнаність усіх дійових і недійових осіб, що дає змогу швидко ухвалювати рішення, коли задум пішов не за планом.

Фіз-тести, тести Рейнджера

Командири раз на рік проходять фіз-тести. В них вони мають продемонструвати ті самі знання, уміння та навички, які вимагають від своїх підлеглих, щось за типом девізу "Слідуй за мною, роби як я". Це створює довіру та повагу до командира та його рішень. А повага на війні дуже важлива, адже вирішує одне з найскладніших завдань – відправляти людей на завдання, де вони будуть ризикувати життям.

У моїй бригаді командири взводів, рот – це не тільки ті люди, які віддають накази, працюють над бойовою підготовкою чи дисципліною, це ті, хто безпосередньо веде військовослужбовців у бій.

Спробую описати, як це відбувається. Командир взводу шикує свій особовий склад і не просто зачитує наказ і обирає виконавців, а оголошує, що йому потрібно виконати завдання і питає/обирає, хто буде виконувати його з ним.

Ба більше, командир має знати подробиці умов, в яких працюють військові. Наприклад, якщо солдати часто хворіють, командир виїздить на місце, щоб перевірити побут бійців (укриття, точки обігріву, забезпечення одягом). Це дозволяє не лише на місці побачити проблеми, але і зрозуміти, як їх далі вирішувати.

Цікаво Підвищення з нюансом: росіяни додумалися, як ліквідувати своїх найкращих бійців

Близькість першої особи до рядових

У нашому підрозділі не має практики так званих "офіцерських столів", що створює негласний поділ між військовими. Кожний військовослужбовець незалежно від рангу може поспілкуватися з командиром, зокрема, під час спільних обідів. Це створює атмосферу довіри, усуває ризики "дідівщини" чи несправедливості у частині.

Нова посада – заступник з морально-психологічного забезпечення

Сьогодні у ЗСУ велика увага приділяється питанню створення належної атмосфери в колективі. Спортивна підготовка, мотиваційні лекції, спільне дозвілля – усе це має сформувати необхідний морально-психологічний клімат у колективі та допомогти військовослужбовцям справитися з жахливою комбінацією втоми, вигорання та небезпеки внаслідок тривалої війни.

Безпосередню відповідальність за організацію морально-психологічного клімату в колективі несуть заступники командирів бригади з морально-психологічного забезпечення. Це нова посада. Вони розробляють та затверджують спеціальну програму з формування та підтримки бойового духу, мотивації, ідеологічної складової тощо. Займаються спростуванням ворожого ІПСО, нагородженням та притягненням до відповідальності військовослужбовців у разі порушення правил.

Рекомендуємо "Маски-шоу" чи боротьба з корупцією: один критерій може встановити правду

І така робота дає свої результати. Військові формування з кращою морально-психологічною підготовкою більш стійкі під час виконання надскладних завдань. Вони легше переносять бойовий стрес.

Потреба у керованості

У військовому менеджменті країн НАТО, який ми зараз впроваджуємо, існує таке правило: чим вищий ранг керівника – тим менше у нього має бути підлеглих. Це справедливо і для бізнесу. Потрібно так організувати структуру управління, щоб ключовий керівник справді займався лише стратегічними питаннями. Тоді він звертатиме увагу на розширення організації, підвищення її потенціалу, а не на поточні питання.